Vielleicht fragen sich manche bei dieser Frage zunächst: „ist das so“?
Antwort: Ja – das erfahre ich aus den Beiträgen meiner Seminarteilnehmer und das ist auch belegt durch Analysen z.B. der Harris Polling Group in den USA, die zusammen mit dem FranklinCovey Leadership Institut sehr intensiv das Phänomen der Umsetzungsstärke (oder sollte man besser sagen: Umsetzungsschwäche) von Unternehmen untersucht haben.
Häufig stelle ich die Frage: „wie viele Ziele verfolgt Ihr Unternehmen zur Zeit?“ – oder „Kommt es bei ihnen vor, dass Sie sich ein internes strategisches Ziel oder Vorhaben vornehmen, welches häufig irgendwann im Sande verläuft?“ etc. Schaut man bei solchen Fragen in die Gesichter der erprobten Manager, dann könnte man Gesichtsstudien über Betroffenheit, Amüsiertheit und Frust betreiben.
Als wenn die Kundenanforderungen nicht genug wären – nein – eine Umstrukturierung oder eine strategische neue Ausrichtung jagt die andere. Man findet sich manchmal zu Workshops zusammen, um die meist missliche Zielerreichungslage zu diskutieren und beschließt eine Verbesserungsmaßnahme nach der anderen. „Den Vertrieb effektiver machen“, „die Produktionsqualität erhöhen“, „Prozesse einführen – warum nicht gleich Six Sigma?“, „Wir brauchen ein Wissensmangement“, „Zukauf neuer Firmenanteile und deren operative Integration“ , „mal wieder ein Kostensenkungsprogramm“, „McKinsey ist im Haus – was das wohl wieder für uns heißt“, usw. usw.
Es mangelt uns Managern wahrlich nicht an Ideen was man tun müsste, um die finanziellen Zielvorgaben zu erreichen. Die Generierung von Aktivitäten verstehen die meisten Manager auch als ihre Hauptaufgabe. Sie weisen damit ihre Legitimität in dieser verantwortungsvollen Rolle aus. Dass die konsquente Umsetzung dieser Projekte und Maßnahmen ein völlig anderes Blatt sind, wissen die meisten natürlich – aber dass nicht alles gut umgesetzt werden kann wird leider als „normal“ angesehen. Leider! Denn gerade dieser Umstand ist es, der die Mitarbeiter quer durch alle Organisationen zutiefst frustriert. Ständig ändert sich etwas an den Arbeitsbedingungen, oder man ist sogar in interne Projekte aktiv involviert, was die meisten Mitarbeiter weder als Auszeichnung, noch als Hoffnung auf eine Verbesserung ihrer Arbeitssituation in der Zukunft interpretieren, sondern nur als Belastung wahrnehmen. Und wenn diese besagte Initiative nicht konsequent zu Ende gebracht wird und wenig oder überhaupt keine Ergebnisse letztlich dabei herauskommen – nach dem Motto – außer Spesen nichts gewesen und nur die Berater haben mal wieder profitiert – dann sitzt die Enttäuschung tief, denn die wertvolle Arbeitszeit hätte man genausogut anders und sinnvoller investieren können.
Nichts frustriert Mitarbeiter mehr als „leere Kilometer“. Jeder spürt, dass der Arbeitsdruck zunimmt und immer mehr mit immer weniger Ressourcen bewältigt werden muss. Wenn jetzt noch so eine tolle neue Initiative vom Management daher kommt, die alles ändert oder für die man wieder zusätzliche Zeit opfern muss, dann sinkt die Laune häufig ins Bodenlose.
Auf der anderen Seite sind diese strategischen Projekte und internen Initiativen so wichtig wie das Atmen zum Leben.
Die Welt verändert sich. Die Märkte verändern sich und die Unternehmen müssen sich permanent anpassen. Das wird ohne Veränderungsprojekte nicht möglich sein.
Die Frage ist einfach nur: wieviele? und welche?
Ich forsche selbst noch nach der befriedigenden Antwort herauszufinden, warum Unternehmen eine Tendenz zur Überforderung haben, anstatt die Organisation im „Flow“ zu halten.
Aber sehen wir zunächst der Tatsache ins Auge, dass zuviel initiiert wird und zuwenig konsequent zu Ende gebracht wird.
Zurück also zur Einstiegs-Frage: Warum tun sich Führungskräfte so schwer damit, diese strategischen Initiativen so selten erfolgreich umsetzen?
Kurz beantwortet: sie können dem dringlichen Tagesgeschäft zu wenig entgegensetzen und werden selbst Opfer dieses Tornados.
Ausführlicher beantwortet: sie haben keine Ahnung davon, wie man solche Initiativen wirkungsvoll in der gesamten Organisation verankert – denn 1. es gibt meist viel zu viele Ziele, 2. die Ziele sind meist zu unklar und die meisten kennen ihren Beitrag nicht und 3. – es herrscht kein Committment der Mannschaft – und man hält sich v.a. während der Umsetzung zu wenig gegenseitig für die Umsetzung verantwortlich. Häufig begnügen sich die Führungskräfte, die Initiative aufzusetzen, sie mehr oder weniger geschickt zu kommunizieren und dann davon auszugehen, dass die Organisation das alles schon umsetzen wird. Dann trifft man sich anfangs regelmäßig zu Statusmeetings und hört sich micht wachsender Frustration die schlüssigen Ausreden der Gefolgsleute an, warum das und das so nicht funktioniert wie man sich das gedacht hat. Irgendwann stellt man die Initiative klammheimlich ein, indem man sich einfach um andere Projekte kümmert oder eine neue Initiative startet. Jedenfalls habe ich es noch nie erlebt, dass ein Manager sich vor seine Mannschaft stellt und eine vor Wochen oder Monaten ausgerufene strategische Initiative öffentlich und offiziell zu Grabe trägt. Dieser Schmach will sich niemand aussetzen, obwohl die gesamte Organisation ohne hin von diesem Umstand weiß.
Das frustrierende Schattenboxen geht munter weiter und die Organisation wird im Grunde schwächer und schwächer.
Meine befriedigendsten Momente meiner Laufbahn habe ich in diesem Zusammenhang mit den „4 Disziplinen der Umsetzung“ erlebt. Dieses System hilft jeder Führungskraft die wichtigsten strategischen Ziele mit seiner Organisation konsequent – TROTZ DES TAGESGESCHÄFTS – erfolgreich umzusetzen.
Ich behaupte einmal frech: wer sich mit dieser Systematik nicht auseinandersetzt, ist selbst schuld.
Versuchen Sie strategische Ziele doch einfach mal mit ihren klassischen Methoden wie Projektmanagement oder viel Zureden umzusetzen, dann werden rasch merken was ich meine.
Wenn ich nur eine Methodik empfehlen dürfte, die den Erfolg einer Führungskraft oder einer Organisation am wirkungsvollsten unterstützt, dann die „4 Disziplinen der Umsetzung“. Probieren Sie es aus!