Große Frage: Warum schaffen es die wirklich „Guten“ meist nie nach ganz oben?

Das ist eine Frage, die mich schon lange beschäftigt und die mir immer mal wieder gestellt wird.

Zunächst: was versteht man in diesem Zusammenhang eigentlich als „gut“?

Ich definiere an dieser Stelle „gut“ mit folgenden Attributen:

vertrauenswürdig / weitblickend / innerlich unabhängig / konstruktiv / Jack Welch’s 4 E’s+1P, also Energie haben, andere Elektrisieren können, Entscheidungsfreuig sein, Ergebnisorientiert sein, Passion für den Job haben / Die Menschlichkeit zumindest dem Profit gleichstellen.

Wenn Sie auch von solchen „Guten“ reden, dann würde ich folgendes antworten:

Man trifft auf vielen Führungspositionen, insbesondere in mittelgrossen und grossen Unternehmen Menschen in Führungsrollen, bei denen man sich fragt: „wie sind die da bloss hingekommen?“

Es gab vor ein paar Jahren eine interessante Studie darüber, über welche Grundverhaltensweisen Menschen in Führungspositionen kommen und ich glaube, diese Ergebnisse haben weiterhin Bestand. Sie definieren 7 Ebenen und die unterste Ebene beginnt mit dem Opportunisten. Es gelingt gewissen Menschen durch opportunistisches Verhalten zur richtigen Zeit am richtigen Ort zu sein. Sie nehmen jede politische Situation wahr, reden anderen nach dem Mund, sind sehr aufgeschlossen und freundlich und aus irgendeinem Grund vertraut man ihnen bestimmte Positionen an.

Die nächste Kategorie sind die Diplomaten. Politisch geschult und mit allen Wassern gewaschen. Meister des Beziehungsmanagments. Nicht unbedingt immer opportunistisch, aber beziehungstechnisch geschickt. Sie erscheinen aufmerksam, integer, aufgeschlossen, aktiv und mit einem Schuß Fachkompotenz reicht das bei vielen Positionen aus, dass die Entscheider ihnen eben vertrauen, eine Führungsrolle auszuüben.

Die dritte Ebene besetzen die Experten. Ich denke, dass von den 7 genannten Ebenen, die Experten in Summe das Gros in Führungsrollen ausmachen. Menschen die in ihrem Fach einfach gut sind – also entweder besondere Fähigkeiten haben und/oder damit bemerkenswerte Ergebnisse liefern, sind Beförderungskandidaten. Das ist logisch, denn für jede Unternehmung ist nichts wichtiger als Ergebnisse zu liefern und da nun mal viele – auch fachliche – Entscheidungen getroffen werden müssen, sind Fachexperten oft prädestinierte Kandidaten für Führungspositionen.

Der beste Entwickler ist bald Teamleiter einer Entwicklungsabteilung, und dieses Phänomen zieht sich durch alle Disziplinen. Das Problem ist natürlich, dass ab dem Moment an dem ich mich nicht mehr um mein fachliches Spezialgebiet kümmern kann, sondern plötzlich mit anderen Menschen führend umgehen muss, man ein völlig neues Terrain betritt, für das nach meiner Schätzung über 90% der beförderten Menschen völlig unvorbereitet sind und viele davon bis zum Ende ihrer aktiven Arbeitszeit es nie wirklich beherrschen. Aber sie verbleiben in den Positionen – oder steigen sogar weiter – weil sie zwar ihre Defizite in der Menschenführung schnell spüren, diese aber durch Entwicklung ihrer Fachkompetenz oder diplomatisches Verhalten recht gut kompensieren können.

Die Experten stehen im Einklang mit dem Typus der 4. Ebene – den sogenannten Machern. Diese sind nicht unbedingt Fachexperten, aber sie machen auf sich aufmerksam, weil sie mit viel Energie Dinge bewegt bekommen und kurzfristig Resultate erzielen können und das meist regelmäßig unter Beweis gestellt haben. Unternehmen sind in erster Linie ergebnisorientiert und deshalb sind die Macher so beliebt. Sie steigen relativ schnell auf und ihr Werkzeugkoffer wird in den Wirtschaftszweigen der Universitäten und Business Schools permanent befüllt und weiterenwickelt. Sie beherrschen das Feld des Controllings, des Projektmanagements, sind häufig zahlenverliebt und sehen die sachlichen Ziele – sowie ihre eigene Karriere – stets vor Augen. Der Nachteil an den Machern liegt aber auf der Hand: es sind letztlich Soldaten, die alle reflexartig ähnlich funktionieren. Es wird kurzfristig gedacht, durch Kostenreduktionen die schnellen Erfolge erzielt, und sich schnell in eine neue Funktion entwickelt in denen man die langfristigen Konsequenzen nicht mehr veranworten muss. Grundsätzlich ist der Typus des Machers etwas Positives und die guten Eigenschaften tauchen ja auch in den genannten Eigenschaften der wirklich „Guten“ auf, aber es reicht eben für die „wirklich Guten“ nicht aus.

Für mich wenig überraschend hat die Studie dann auch noch belegt, dass die bisher genannten Grundmuster „Opportunist“, „Diplomat“, „Experte“ und „Macher“  Unternehmen und Organisationen nicht langfristig positiv entwickeln können. Sie halten sie vielleicht eine Weile am Leben – manchmal führen sie Organisationen leider auch in den Abgrund – aber die positive langristige Weiterentwicklung gelingt ihnen nicht und die Gründe sind denke ich offensichtlich. Selbst der Macher schafft das nicht, weil seine Denke zu kurzfristig ist – seien es die nächsten Quartalszahlen oder Jahresergebnisse, oder der nächste Wahltag für Politiker oder Gewerkschaftsvertreter.

Aber jetzt zurück zu der Ausgangsfrage, warum die „wirklich Guten“ so selten in hohe Führungspositionen kommen?

Erstens: es gibt einfach noch zu wenig „wirklich Gute“, die als Vorbilder sichtbar sind und die vielen Blender und Macher in den Schatten stellen können

Zweitens: es gibt sehr viele, die das Potential zu den „wirklich Guten“ haben, es aber nicht entwickeln können

Drittens: Unser derzeitiges Wirtschaftssystem und die dahinterliegenden Glaubenssätze wie „Profitmaximierung“ bevorzugen ganz simpel die kurzfristigen Ergebnisbringer. Diese agieren meist aggressiver und öffentlich wirksamer.

Das Problem dass ich bei vielen Führungstalenten zudem sehe ist, dass sie auf der anderen Seite wieder zu „menschlich“ sind.

Diese Balance aus gutem Charakter und Ergebniskompetenz ist eben nicht so leicht zu entwickeln und dann auch noch zu halten, wie das Beispiel des früheren US-Präsidenten Barack Obama sehr plakativ zeigt.

Aber können sich die genannten Typen nicht zu wirklich „Guten “ entwickeln?

Es gibt eine Reihe von Eigenschaften, die sich entwickeln lassen – aber eben auch nicht alle.

Ich gehe hier konform mit Jack Welch wenn er behauptet, dass eine positive Grundenergie und die Fähigkeit andere mitzureißen und zu elektrisieren kaum wirklich entwickelbar ist. Das sind Gaben, die hast Du oder hast sie nicht. Alles andere lässt sich sehr wohl entwickeln, auch wenn es seine Zeit dauert.

Was sich aber immer entwickeln lässt, sind Tätigkeiten und Gewohnheiten.

Es verlangt ja niemand, dass man eine Kreuzung aus Napoleon, Jack Welch, Mutter Teresa und Ghandi sein muss. Viel wichtiger ist es, einige signifikante Fähigkeiten zu beherrschen auf die wir sicher noch zu sprechen kommen.

Aber wie entwickelt man jemanden zum wirklich „Guten“?

Es ist ja schon spannend, dass das Fach „Menschenführung“ nirgends gelehrt wird – mit zwei Ausnahmen: der Kirche und dem Miliär. In der Schule wird es nicht gelehrt und an den Universitäten auch nicht. Dort lernen wir maximal „Management“ und setzen und mit Strategie, Geschäftsberichten, Produktentwicklung und Marketing auseinander. Aber die Kunst andere Menschen langfristig gut zu führen? Einen solchen Studiengang kenne ich bis heute nicht.

Also verbleiben drei Instanzen die uns hier weiterbringen: 1. eigene Erfahrungen 2. ein Mentor 3. Leadership-Kurse —- oder – und ganz selten – Naturbegabungen.

Die genannten 3 Instanzen haben ihre Licht- und Schattenseiten.

zu 1 – die eigenen Erfahrungen: Nichts geht über selbst gemachte Erfahrungen, aber wenn diese gerade zu Beginn eher von negativer oder ernüchternder Natur waren, dann prägen sich Glaubenssätze wie „Mitarbeiter sind einfach träge“ oder „am Ende hängt doch alles von mir ab“ oder „ich kann mich auf niemanden verlassen als auf mich selbst“ ein, die das weitere Führungsverhalten prägen und die Glaubenssätze dadurch weiter zementiert werden. Ein Wechsel dieser wenig effektiven Führungs-Glaubenssätze fällt vielen am Ende dann doch zu schwer.

zu 2- der Mentor: Gute Mentoren braucht die Welt – doch wie viele gibt es davon? Und wer gönnt sich schon im Hamsterrad des Ergebnis-Managements die Zeit und Ruhe, a) sich einen zu suchen und b) sich mit ihr/ihm in Ruhe auseinander zu setzen? Ich persönlich halte ein gutes Mentoring für essentiell für gute Führungskräfte. Leider sind die früheren „natürlichen“ Mentoren, also die väterlichen Figuren, die die Jungen „unter ihre Fittiche nehmen“ fast ausgestorben, aber es gibt sie in anderer Form – sie machen sich meist selbstständig und nennen sich dann „Coaches“.

zu 3 – Seminare: Leadership – Seminare sind eine weitere Möglichkeit, hier voran zu kommen. Aber gute Seminare sind rar und leiden naturgemäßg unter dem „Seminareffekt“: Anfangs WOW, aber beim Verlassen des Seminarraumes sinkt die Umsetzungsquote der guten Vorsätze ins Bodenlose.

Um den negativen Seiten der Varianten entgegen zu wirken, macht man natürlich eine Kombination aus den genannten Alternativen. Die Idealkombination lautet hier für mich: a) jährlich ein 360-Grad Feedback von Vorgesetzten, Mitarbeitern, Kollegen, Kunden, Partnern hinsichtlich meiner Führungskompetenz, b) regelmäßige Lektüre und Kurse zum Thema Leadership, um die Grundgedanken frisch zu halten und c) die Konsultierung eines guten Mentors oder Coaches, um notwendige Verhaltensänderungen wirkungsvoll in das Leben zu integrieren.

Oder man ist Naturtalent…

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