Vertrauensregel No. 13 – oder – der Unterschied zwischen Jose Mourinho und Jürgen Klopp

Ich bin bzw. ich war ein großer Fussball-Fan. Allerdings merke ich, dass die Spiele selbst für mich immer uninteressanter werden. Viel spannender ist es zu beobachten, wie sich die Vereine entwickeln. Dabei kommt man um die Rollen der Trainer nur schwer herum – und von denen gibt es ein paar ganz besondere Exemplare.

Man kann sich dem Gefühl nicht erwehren, dass es für die Clubs mittlerweile schwieriger ist, einen guten Coach zu finden, als gute Spieler zu verpflichten.

Der Markt an Top-Trainern ist sehr klein und so fallen bei der Frage nach den wirklich guten Coaches immer wieder die selben Namen.

Ich mag diese Diskussionen um die Trainer, weil die meisten von ihnen sehr unterschiedliche Spielstile vertreten. Bei dem vielen Geld im Business ist es kaum noch relevant, in welchem Verein man spielt, sondern bei welchem Trainer man spielt. Mittlerweile traut man eher den Trainern einen ChampionsLeague Titel zu als einem Verein.

Wenn sich ein Top-Spieler einen Verein aussucht, dann sucht er natürlich immer noch nach einer tollen Adresse, aber sofort wird er mit seinem Berater abchecken, welcher Trainer an der Linie steht. Die Vereine liefern das Gehalt und die Rahmenbedingungen. Der Trainer bestimmt die Aufstellung, Spielstil und Taktik und damit beeinflusst er in aller erster Linie, ob Titel gewonnen werden oder nicht.

Und damit kommen wir zu Vertrauensregel No. 13 und der Frage, Mourinho oder Klopp?

Klopp hat weltweit mehr Fans als Mourinho. Das liegt an seiner umgänglichen Art und seinem attraktiven Spielstil. Aber wenn die Top-Spieler die Wahl hätten, ob sie Mourinho oder Klopp bevorzugen, dann würde ohne Zweifel die Mehrheit sich für den Portugiesen entscheiden. Wenn im Job die Wahl zwischen Charakter oder Kompetenz ansteht, dann wählen 75% der Menschen die Kompetenz – selbst wenn die Person charakterlich ein A….. ist.

Vertrauensregel No. 13 lautet “Resultate liefern” – und da ist Mourinho dem Jürgen Klopp derzeit hoffnungslos überlegen – gleichgültig, dass er in den letzten Jahren kaum noch etwas gewonnen hat.

Alle Welt wartet darauf, ob Jürgen Klopp auch “Titel” kann. Solange das nicht der Fall ist, kann er mit seinem FC Liverpool attraktiv spielen wie er will. Resultate schlagen Attraktivität.

Das gilt für Führungskräfte in der Wirtschaft in gleichem Maße.

Ziele haben sie alle – aber Resultate zu liefern – sei es bei operativen Zielen oder bei Projekten – ist eine andere Nummer.

Tendenziell wird zu viel geredet und diskutiert und zu wenig umgesetzt. Für die meisten sind die regelmäßigen Jour-Fix oder Berichtsmeetings kaum noch zu ertragen, weil all zu häufig die Ist-Zahlen den Soll-Zahlen nicht hinterherkommen, und man ständig Ausreden oder Durchhalteparolen über sich ergehen lassen muss.

Wenn Sie Manager sind oder werden wollen, dann arbeiten Sie an einer gesunden Mischung zwischen Mourinho und Klopp.  Finden Sie die richtige Balance zwischen gutem Charakter und hoher Kompetenz incl. „geschossener“ Tore.

Ein Ansatz ist es, sich mit den Grundprinzipien von Vertrauen auseinanderzusetzen. Da kenne ich bis heute keinen besseren Ansatz als das Konzept „Schnelligkeit durch Vertrauen“ von Stephen M.R. Covey.

Wer als Manager aktiv an den vier Grundpfeilern der Vertrauenswürdigkeit arbeitet und die 14 Vertrauensregeln beherrscht, der zieht den Erfolg und „die besten Spieler am Markt“ automatisch an!


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Mein bester Moment

Es gibt besondere Momente im Leben – und diese kommen meist mit außergewöhnlichen Gefühlsregungen einher. So geschehen auch in einem großen Konferenzraum einer deutschen Fabrik eines amerikanischen Nahrungsmittelherstellers.

Im Raum befand sich die höchste deutsche Managementriege des Konzerns und sie erwarteten eine fünfzehnminütige Präsentation über die Ergebnisse einer Initiative, die der damalige Fabrikleiter in einer Nacht-und-Nebel-Aktion einführte, um die Performance der Fabrik signifikant zu steigern.

Ich saß als Gast der Veranstaltung in der Nähe des Podiums und konnte sehr gut beobachten, wie die Manager-Riege etwas erstaunt dreinblickte, als der Fabrikleiter Jake (von dem noch die Rede sein wird) nach einer kurzen Begrüßung das Wort an einen seiner Schichtleiter in der Fabrik abgab. So etwas hat es scheinbar in diesen Sphären noch nicht gegeben – anders konnte ich mir das Raunen im Raum nicht erklären.

Ich kannte den Schichtleiter sehr gut aus unserer gemeinsamen Projektarbeit der letzten Wochen und aus einem „7 Habits Kurs“, den der Fabrikleiter vor der besagten Initiative zur Steigerung der Performance als Grundlage für die Veränderungen in der Fabrik für alle Mitarbeiter durchführen ließ.

Da stand er nun – zum ersten Mal in seinem Leben vor einer Riege Entscheidungsträger in Anzug, Schlips und gewienerten Schuhen. Der Raum war totenstill und meine eigene Anspannung konnte ich nur durch einen Griff zum Wasserglas etwas besänftigen. Und dann geschah etwas, was ich den Rest meines Lebens nicht vergessen werde.

Der Mann der noch nie in seinem Leben vor so einem Gremium eine Präsentation hielt, ging zunächst zum Flipchart, nahm einen Stift, und seine allerersten Worte waren: „Meine Herren, was ist das Ergebnis dieser Gleichung?“ während er mit einer Riesenschrift „1 + 1 = ?“ auf das Papier malte.

Fast hätte ich mich am Wasser verschluckt und die Augen der Manager wurden immer größer. Irgendwo aus den hinteren Reihen kam die Antwort „2“ und unser Schichtleiter lächelte und sagte „das dachte ich bisher auch, aber das stimmt nicht immer“.

Und so begann er seine Präsentation und ich sah niemanden mehr verstohlen auf sein Handy schauen, um die neuesten E-Mails abzurufen. Sie alle schauten nach vorne und waren gespannt auf das, was unser Schichtleiter zu berichten hatte.

Er erzählte davon, wie er zum ersten Mal mit den „4 Disziplinen der Umsetzung“ in Berührung kam. Er hatte schon viele Initiativen in seiner Zeit in der Firma kommen und gehen sehen. Aber dieser Ansatz erschien ihm von Anfang an plausibel. Er erzählte davon, wie er von seinem Abteilungsleiter in einer Sitzung für alle Schichtleiter das Abteilungs-WIG , also das absolut wichtigste strategische Ziel, abgeleitet vom WIG der Fabrik vorgestellt bekam und nun vor der Aufgabe stand, für sein Team der Mehl-Verpackung zwei eigene Team-WIG’s zu definieren (Disziplin 1), dann sich mit seiner Mannschaft passende Frühindikatoren bzw. Hebel zu überlegen, wie sie diese beiden strategischen Team-Ziele wohl erreichen könnten (Disziplin 2), ein einfaches aber motivierendes Scoreboard zu entwickeln, um im Tosen des Tagesgeschäfts immer zu wissen „gewinnen wir oder verlieren wir?“ (Disziplin 3) und schließlich ein kurzes regelmäßiges Meeting einzuberufen, um sich und sein Team gegenseitig immer wieder verantwortlich für ihre beiden Teamziele zu halten (Disziplin 4).

Er blendete schließlich seine ersten Slides ein und erzählte davon, wie sie diesen Prozess relativ schnell bei sich etablierten. Auf dem ersten Slide zeigte er die Resultate für das WIG #1 „Wir reduzieren die Überschußmenge bei der Mehlversackung von 8% auf 3%„. Die Slides zeigten grafisch, wie sie nach 4 Monaten das Ziel nicht nur erreicht, sondern sogar übertroffen haben. Der aktuelle Wert stand sogar bei 2,1% und er zeigte sich optimistisch, diesen Wert in den kommenden Monaten sogar noch weiter zu reduzieren.

Weiters berichtete er mit Stolz, dass ihnen in den regelmäßigen „WIG-Sessions“ sogar die Idee für eine Verfahrensänderung gekommen sei, die sie nicht nur dem Ziel näherbrachte, sondern auch noch die geplante Investition einer neuen Abpack-Maschine überflüssig machte. Als unser Schichtleiter dann auch noch ein Slide zeigte, in der er penibel aufführte, welche Kosten in Euro sich der Konzern in den nächsten drei Jahren durch die Zielerreichung einsparen würde und welche Investitionssumme durch die Teamkreativität für andere Zwecke genutzt werden könne – da konnten sich einige Manager im Raum nicht zurückhalten und quittierten diese Ausführungen mit ihrem spontanen Applaus.

Der Schichtleiter bedankte sich verlegen und präsentierte noch kurz die Ergebnisse des zweiten von ihnen selbst gewählten Team-WIG’s „Wir steigern die Mitarbeiter-zufriedenheit in unserem Team von derzeit 4,7 auf >8 auf unserer internen 10er Skala

Auch hier zeigte er anhand seines Team-Scoreboards den aktuellen Wert von 8,5 und berichtete mit leicht bewegter Stimme, wie der Prozess der „4 Disziplinen der Umsetzung“ ihnen geholfen hat, sich weniger über die Probleme des Alltags zu echauffieren, sondern sich plötzlich auf die gemeinsamen wichtigsten Ziele und deren Umsetzung zu konzentrieren. „Ich habe in den letzten Monaten gelernt, dass nichts so produktiv ist, wie das Gefühl zu gewinnen“, sagte er, während er langsam wieder zu seinem Flipchart zu Beginn schritt und schrieb „1 + 1 = 100“.

Das meine Herren ist die Formel für Synergie! Danke für die Aufmerksamkeit„.

Ich hatte Tränen in den Augen und ich bezeichne diesen Moment bis heute als die schönste Erfahrung in meiner beruflichen Karriere – egal ob als Manager in meinen früheren Konzernen oder jetzt als Coach und Unternehmensentwickler meiner Kunden.

„You manage things, but you lead people“. Diese Kurzfassung eines berühmten Satzes von Peter Drucker führt mir immer wieder vor Augen, dass unser Erfolg in den Unternehmen immer noch nicht von der Technologie, sondern immer noch vom Engagement unserer Mitarbeiter abhängt.

Menschen in ihrem Potential zu erkennen und mit ihnen als Partner eine Unternehmensmission, – Vision, – Strategie erfolgreich umzusetzen, ist eines der großartigsten Dinge, die wir als Führungskräfte tun können.

Der damalige Fabrikleiter Jake hatte diese Grundhaltung. Er ist bis heute für mich ein Vorbild als Mensch und als Führungskraft. Er glaubte an ein System wie die „4 Disziplinen der Umsetzung“ um sowohl die wichtigsten strategischen Ziele im Kampf gegen das Tagesgeschäft umzusetzen und gleichzeitig das Engagement seiner Mannschaft zu steigern. Er glaubte nicht nur daran, sondern er hatte die eigene Kraft und Disziplin das System gegen alle Widerstände zu etablieren.

Hier ein Auszug aus seinem persönlichen Leitbild „……To be remembered as an enabler for others by helping them to realize & recognize the barriers in their life and how to overcome them…. I will help others understand their contributions at work, or toward the success of any team they are part of….

Nach über 25 Jahren im Business komme ich zu dem Schluss, dass es verdammt viele gute Manager gibt, aber nur ganz wenig wirklich gute Führungskräfte. Gute Führung kann man lernen – das ist nicht das Problem. Zunächst muss man es überhaupt erkennen, dass es einen Unterschied zwischen Management und Führung gibt. Dann muss man sich entscheiden, nicht nur ein guter Manager für Quartalsziele, Budgets, Projekte, Krisen etc. sein zu wollen, sondern auch eine wirklich gute Führungskraft, die ein Team von Menschen in eine bessere Zukunft mitnehmen kann – egal wie groß die Hürden in der Aktualität auch immer sind.

Wer das sein möchte, der braucht ein System zur Umsetzung seiner wichtigsten Maßnahmen, um seine Organisation Schritt für Schritt auf ein höheres Niveau zu heben. 

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Vertrauensregel No. 6 – bzw. – die Bahn zeigt mal wieder, wie es nicht geht…

Wie wir mittlerweile wissen, gibt es 14 Regeln wie man Vertrauen schaffen kann. Da Vertrauen der aus meiner Sicht elementarste Wert im Zusammenspiel zwischen Menschen ist, sollte man sich die 14 Regeln immer mal wieder zu Gemüte führen.

Heute also die No. 6 “Transparenz schaffen”.

Ich war optimistisch. Alle Zeitangaben in meinem Bahn-Portal für die Zugfahrt von Deisenhofen nach Haltern am See standen auf einem beruhigendem +0.

Heute sollte es ins Ruhrgebiet gehen. Gemäß aller Vorerfahrungen fahre ich solche Strecken nur noch mit möglichst wenig Umstiegen. Heute sollten es nur zwei Zugwechsel geben – von der S-Bahn am Münchner Hauptbahnhof in den ICE nach Essen und vom ICE in eine Regionalbahn nach Haltern.

So stand ich also pünktlich am Bahnhof Deisenhofen und wartete auf den Meridian, der mich in 20 Minuten zum Hauptbahnhof bringen sollte – Ankunft 13:40 – genug Zeit also, um den ICE mit meiner 1.Klasse-Sitzreservierung zu erreichen.

Die Anzeigen am Bahnhof zeigten keinerlei Verspätungen an – doch wurde ich misstrauisch, als um 13:20 zur Abfahrtzeit die BOB Richtung Tegernsee auf meinem Gleis 3 stand und sich nicht von der Stelle bewegte.

Mir war gleich klar, dass hier etwas nicht stimmte. Das größte Problem in einem solchen Moment ist, dass man keine Information erhält. Man wartet – Minute für Minute – und man ahnt, dass das mit der geplanten Reise schon aber der ersten Minute nichts wird.

Nach knapp 10 Minuten Warten gab es nur noch eine Möglichkeit: hinüber hetzen zum Gleis 1 und wenigstens die S-Bahn Richtung Hauptbahnhof erwischen. Die Chance meinen ICE um 13:55 zu erreichen war dahin.

Ich blieb erstaunlich ruhig – was will man als Reisender auch machen?

So stand ich also um 13:59 an Gleis 22 und vom ICE war nichts mehr zu sehen.

Jetzt war ich doch sauer und zum ersten Mal hatte ich den unstillbaren Drang meinem Ärger über die Informationspolitik an geeigneter Stelle abzulassen. Dies traf heute einen jungen Kollegen am Servicepoint am Hauptbahnhof.

Ich schilderte ihm den Vorgang und machte ihm deutlich, dass er Kraft seines Amtes doch bitte den Bedarf nach besserer Information an geeignete Stelle weitergeben solle.

Das Problem von vielen der Servicemitarbeiter der Bahn ist, dass sie selbst meist ahnungslos sind und auch kein System haben, um dem Fahrgast eine adäquate Information zu geben oder etwas zur Frustbewältigung beizutragen. Mehr als ein „für den Meridian sind wir nicht zuständig“ war heute mal wieder nicht drin.

Hätte ich ihm erklären sollen, dass die Gleisanlagen, das Buchungsterminal am Smartphone , der Bahnhof samt Anzeigen alles der Bahn gehört – und ob der Meridian oder eine S-Bahn mich transportiert völlig gleichgültig ist?

So verließ ich also den nutzlosen Servicepoint und verbrachte meine Stunde bis zum nächsten ICE mit der Nutzung der lokalen Gastronomie.

Der Vorteil an der Tatsache einen Zug zu versäumen ist ja, dass man frühzeitig beim Nächsten einsteigen kann – denn es gilt ja einen gravierenden Nachteil auszugleichen: den Verlust der Sitzreservierung.

Eigentlich kein Problem wenn der Zug frühzeitig im Gleis steht und man sich einen noch unreservierten Platz aussuchen kann. Aber hier habe ich mal wieder nicht mit der Bahn gerechnet! Angekommen im Wagen zeigten alle Anzeigen „ggf reserviert“ an.

Jedem erfahrenen Zugfahrer ist klar was das bedeutet: das System mit der Platzreservierung ist noch nicht synchronisiert.

Wenigstens kam gleich eine Lautsprecheransage der diensthabenden Zugbegleiterin und sie drückte Ihr Bedauern darüber aus, dass die Reservierungen nicht funktionieren würden – sie würde es probieren, wenn der Zug den Bahnhof München verlassen hätte.

Damit ändert sich die Kulisse von einem Zugwaggon sofort in ein Spielcasino: hier hat man sie also vor sich – jede Menge freier Sitze, doch Vorsicht, welche davon sind wohl durch Reservierungen auf der fünfstündigen Fahrt besetzt und welche nicht?

Ich setzte auf die Zahl 51 und das Glück hielt nur knappe viereinhalb Minuten an – bis ein freundlicher Mann mir auf die Schulter klopfte und mir verlegen zu verstehen gab, dass ich auf „seinem“ Platz säße.

Diese Zeilen schreibe ich gerade von Nummer 44 und da der Zug den Hauptbahnhof München immerhin pünktlich verlassen hat, dauert es noch eine Weile um herauszufinden, ob die Zahl 44 nun eine Glückszahl oder eine Niete ist – denn nach wie vor leuchtet überall „ggf. reserviert“….

Soll noch einer sagen, Bahnfahren wäre langweilig.

Bahnfahren und Vertrauen gehen heutzutage nur schwer zusammen – und das hat sehr viel mit Vertrauensregel No. 06 „Transparenz schaffen” zu tun.

Wie so viele Dienstleistungsunternehmen hapert es immer und immer wieder an der richtigen Kommunikation – der Menschen größtes Lieblingsproblem.

Bis heute schafft es kein Unternehmen das wichtige „Right 5“-Prinzip wirklich umzusetzen: Die RICHTIGE Information am RICHTIGEN Ort zum RICHTIGEN Zeitpunkt an die RICHTIGE Person im RICHTIGEN Format zu liefern.

Aber das Gleiche gilt auch für Führungskräfte in der täglichen Arbeit. Wir machen uns viel zu wenig Gedanken darüber, wer wann welche Information benötigen sollte. Stattdessen reagieren wir planlos auf jede E-Mail und verabsäumen aber, wirklich wichtige Informationen an die Belegschaft rechtzeitig und in der richtigen Form zu kommunizieren.

Ein ganz einfaches Hilfsmittel ist ein einfacher Kommunikationsplan als Tabelle:

  • Spalte 1: WAS? (Inhalt der Kommunikation)
  • Spalte 2: FÜR WEN? (Adressaten)
  • Spalte 3: WANN und WIE OFT?
  • Spalte 4: MEDIUM? (E-Mail, Rede etc.)

Wenn Sie als Führungskraft Vertrauen schaffen wollen, dann sind Sie so transparent wie möglich!

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Europa und der Ryder-Cup – ein Beispiel guter Führung

Und wieder ist es geschehen! Das auf dem Papier schwächere Team hat mal wieder gewonnen – das ist kein Zufall.

Thomas Björn hat sich verändert. Wer sich für Golf interessiert kennt den Dänen in seiner aktiven Zeit als top-fitten, schlanken und hochgewachsenen Sportler. Das ist heute nicht mehr so. Er trägt eine gewaltige Kugel oberhalb der Hüfte vor sich her und wenn man ihm in den Interviews zuhört, wird man den Eindruck nicht los, der Mann könnte ein paar Wochen Erholung gebrauchen.

Aber wie auch immer es um seine körperliche Konstitution bestellt ist, der Mann hat in seiner Rolle als Teamcaptain des europäischen Teams für den diesjährigen Ryder-Cup alles richtig gemacht.

Traditionell sind die europäischen Golfer laut Ranglistenpositionen den Amerikanern weit unterlegen – aber im Ryder Cup gelten eigenen Gesetze. Im Gegensatz zu den hochgezüchteten Golfturnieren der PGA bei denen es immer nur auf die Einzelleistung ankommt, spielt hier eine Europaauswahl wegen eine Spielerkombination aus den Staaten.

17 1/2 zu 10 1/2 lautete das ernüchternde Endergebnis für die Amerikaner, die in den letzten 25 Jahren kein einziges Rydercup-Turnier auf europäischem Festland mehr gewinnen konnten.

Und die Ursache hierfür ist eindeutig: hier spielte mal wieder ein eingeschworenes Team (die Europäer) gegen eine Gruppe Individualisten, die keinen Teamspirit zusammenbrachten (die Amis).

Thomas Björn hat das mit folgender Erfolgsformel geschafft:

  • Teamzusammensetzung: seine vier von ihm ausgesuchten Ergänzungsspieler haben charakterlich perfekt zum Gesamtgefüge gepasst
  • Vorbereitung: sein Team kannte den neuen Platz in Paris in und auswendig – im Gegensatz zu den zu bequemen Amerikanern
  • Kommunikation: er verzichtete auf nervtötende Teamsitzungen und half seinen Spielern vielmehr persönlich bei ihren individuellen Vorbereitungen

Gerade der dritte Punkt hat sich besonders für ihn ausgezahlt. Jeder im Team fühlte sich wichtig und ernstgenommen. Björn musste darüberhinaus nur noch die Mission der Rückeroberung des Cups nach Europa ins Bewusstsein seiner Spieler bringen.

Bemerkenswert bleibt eine Aussage von ihm in der letzten Pressekonferenz: “Eigentlich musste ich am Ende gar nicht mehr viel machen – die haben das von ganz alleine erledigt”.

Genau dieser Satz ist die Krönung für jede gute Führungskraft:  Wenn ein Team die Verantwortung für das Erreichen eines Ziel selbst übernommen hat!

Besser geht es nicht!

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Eine Reise mit der Queen Mary 2 – oder – was man von einem guten Kapitän lernen kann

Gerade befinde ich mich zum ersten Mal auf einer Transatlantiktour nach New York. Sechs volle Tage auf hoher See, bevor man wieder festen Boden unter seinen Füßen hat.

Nach vielen Jahren ist das die erste echte Erfahrung in Bezug auf “Abschaltung”. Bedingt durch die sündhaft teure Internet-Satellitenverbindung ist man hier temporär abgeschnitten von dem täglichen Bombardement ablenkender Informationen.

Aber über diesen sehr gesunden Aspekt der Reise möchte ich heute gar nicht schreiben.

Mich beeindruckt einmal mehr ein gutes Beispiel von guter Führung. Ich halte mich sehr sensibel für die Qualität meiner Umgebung und ich kann mit Fug und Recht behaupten, dass ich mich als Gast an Bord sehr sicher fühle. Dieses Gefühl des Wohlbefindens hat sehr viel mit den wesentlichen Aspekten guter Führung zu tun.

Aspekt 1: Vertrauen

Dieses komplexe Spiel beginnt ganz simpel mit dem Kapitän selbst. Christopher Wells ist ein hochkompetenter Seemann, der gleichzeitig nahbar und sehr kommunikativ ist. Seine täglichen Ansprachen zur Lage an Bord kurz nach 12 Uhr sind ein Fixpunkt des Tagesprogramms an Bord. Man hört an seiner Stimme und an der Offenheit mit der er spricht, welch Souveränität von ihm ausgeht. Ich weiß zwar nicht, nach welchen Leistungskriterien Kapitäne dieser Größenordnung jährlich bewertet werden, aber es ist wohl letztlich seine Entscheidung, einen südlicheren – und damit längeren – Kurs einzuschlagen, um dem Hurrikan “Louise” weitgehend auszuweichen, um die Sicherheit und das Wohlbefinden an Bord zu gewährleisten.

Wir können alle davon ausgehen, dass es auch andere Kapitäne gibt, die hier vermeintlich ökonomischere Entscheidungen treffen werden.

Aber gute Führungskräfte wissen immer, dass der Verlust an Vertrauen durch die Einsparung von einigen Gallonen Sprit niemals ausgeglichen werden können.

Aspekt 2: Klarer Auftrag

Hier muss man dem Kapitän zugestehen, dass es ihm hier sehr einfach gemacht wird. Sein Auftrag besteht natürlich darin, sein Schiff mitsamt seinen Passagieren sicher z.B. am 26. September um 06:30 nach New York zu bringen. Dieser Auftrag ist beeinflusst von der Erreichung einer maximalen Kundenzufriedenheit. Schließlich ist die CUNARD-Linie mit seinen drei Flaggschiffen nicht alleine auf einem hart umkämpften Wachstumsmarkt. Aber ist es so schwierig in einem Unternehmen für sein Team oder für die gesamte Organisation ein gleichfalls sonnenklares Ziel zu definieren und zu finden? Mitnichten!

Die beruhigende Wirkung eines klaren Auftrags und eines klaren Ziels ist schwer zu übertreffen!

Aspekt 3: Das Vorhandensein guter Systeme

Ein ganz wichtiger Aspekt guter Führung ist das Vorhandensein guter Systeme, die die Erreichung einer Mission überhaupt erst möglich machen. Man hat hier niemals das Gefühl, dass etwas improvisiert ist. Jeder Vorgang an Bord ist durchorganisiert. Jeder kennt seinen Verantwortungsbereich und die Systeme – insbesondere die Sicherheitssysteme – werden regelmäßig geprobt.

Wir haben uns schnell angewöhnt Kanal 45 im Kabinen-TV primär zu nutzen. Das ist das “Scoreboard” und das Informationsportal des Schiffes. Die Kommunikationssysteme liefern alle wesentlichen Informationen in Echtzeit über den Ablauf und die Rahmenbedingungen der Mission. Diese Transparenz ist elementar für das Gelingen des Vorhabens.

Aber welche Aspekte auch immer man hier aufführt – letztlich führt man sich vom Kapitän und seiner Crew gut geführt.

Der Weg zu einer guten Führungskraft bzw. der Weg zu einer gut geführten Organisation ist zwar weit und steinig, aber er ist begeh- und erlernbar.

Am Ende sind es immer ein paar wesentliche “Basics” wie die ausgewählten drei Aspekte, die den Unterschied ausmachen.

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Der Mega-Trugschluss – oder – die Macht der schlechten Glaubenssätze

Manchmal frage ich mich, warum ich nicht noch viel mehr spannende Bücher lese – als ich es ohnehin schon tue. So richtig fällt mir keine Antwort ein – aber für die nachfolgenden Gedanken ist das auch nicht sonderlich relevant.

Auf jeden Fall ergab es sich, dass mir die Sommer-Bücherliste von Barack Obama in die Hände fiel und da ich diesen Menschen sehr achte, habe ich mich näher damit befasst. Besonders ist mir das Buch “Factfulness” von Hans Rosling, einem schwedischen Professor für Weltgesundheit aufgefallen, welches ich mir auch prompt gekauft habe.

Und da war er wieder — dieser unfassbare Moment der einen aufwühlt und fassungslos macht. Dieser Moment in dem man erkennt, dass man sich eigentlich auf einem Holzweg befindet. Dieser Moment, der einem klar macht, dass man die Welt falsch betrachtet und aus dieser mangelhaften Betrachtung womöglich falsche Schlüsse zieht.

Einen vergleichbaren Moment hatte ich vor fünfzehn Jahren nach der Lektüre der “7 Habits of Highly Effective People” von Stephen Covey und nun – so viele Jahre später – hatte ich diesen magischen “Aha”-Moment wieder. Vielleicht nicht so tiefgreifend wie damals bei den 7 Habits – aber dennoch nachhaltig, wie meine Umgebung sehr schnell spüren sollte.

Der “Aha”-Effekt basiert auf einem simplen Test mit 13 Fragen über den Zustand der Menschheit auf unserem Planenten und der Erkenntnis, dass ein Schimpanse wohl besser abgeschnitten hätte, als ich.

Ich war erschüttert!

Wie konnte ich nur so daneben liegen?

Wie konnte ich die Welt so falsch einschätzen?

Fassungslos suchte ich panisch nach Halt und machte den Test mit meinen Freunden und Kollegen und – siehe da – von 25 hochgebildeten Menschen haben gerade mal zwei das Schimpansenniveau übertroffen.

Das beruhigte mich kurzfristig – doch lässt mich diese Erkenntnis nicht los, wie sich Glaubenssätze bilden und wie schwer wir uns damit tun, die Trugschlüsse zu identifizieren.

Es ist eben das “Lustige” daran, dass wir keine Trugschlüsse sehen, denn wir glauben ja schließlich an das was wir glauben…. Wir haben Recht… Wir wissen es ganz genau….. Wir sind ja nicht doof….. Wir haben es ja gehört/gelesen/erfahren….

Und doch gibt es sie – und nicht zu knapp.

Womöglich hat Seehofer Unrecht wenn er sagt, die Wurzel aller Probleme in der aktuellen Politik wäre die Migrantenfrage.

Die Wurzel allen Übels sind die Trugschlüsse – die fehlgeleiteten Glaubenssätze, die letztlich unser Verhalten bestimmen.

Es war ein Trugschluss, dass die Juden das deutsche Volk unterjochen würden.

Es ist ein Trugschluss, dass die Mehrheit der Migranten hier sind, um unser System auszunutzen.

Es ist ein Trugschluss, dass das Bevölkerungswachstum ungehemmt voranschreitet.

Es ist ein Trugschluss, dass die Trainer eines Trainingsinstituts als simple Lieferanten angesehen werden, um ein Trainingsinstitut zum Erfolg zu führen.

Diese Liste liesse sich endlos fortsetzen – aber jeder der Trugschlüsse führt zu Handlungen, die häufig eher kontraproduktiv sind.

Mein Fazit lautet demnach heute:

  • Kaufen Sie sich zunächst das Buch von Hans Rosling.
  • Wenden sie wenigstens ein paar seiner Mechanismen an, um sich vor Trugschlüssen zu schützen.

Das ist besser für uns – damit besser für unsere Umgebung und damit besser für die Welt.

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Führung von Millenials – oder – die Führungsaufgabe der besonderen Art

Eines der großen Schwierigkeiten von Führungskräften in der heutigen Zeit ist der Umgang mit Millenials – also Mitarbeitern, die ab Ende der 80er geboren sind.

Es gibt einen sehr überzeugenden Vortrag von Simon Sinek in YouTube, der die Problematik an Hand von vier wesentlichen Ursachen der Problematik sehr gut folgendermaßen zusammenfasst:

Problem 1: Einfluss der Eltern

Die Millenials

  • bekamen immer gesagt, dass sie “etwas Besonderes” sind
  • bekamen immer gesagt, dass sie alles erreichen können, wenn sie es nur wollen
  • kamen durch Dinge durch – weniger durch eigene Leistung – als durch den Einsatz ihrer Eltern

und dann kommen sie nun in die reale Welt und finden heraus, dass das alles nicht stimmt…. also sinkt der Selbstwert und die Einschätzung ihrer Fähigkeiten (“self-esteem”) oft schlagartig!

Problem 2: Technologie

Die heutige Technologienutzung setzt Filter vor die Realität. Ständig sieht die junge Generation im Netz “Wow ist die Welt toll – warum fühle ich mich nicht so?”

Der fehlende Selbstwert wird dann wieder aufgefangen durch Textnachrichten oder “Likes”. Wenn man eine bekommt, fühlt man sich gut! So ist selbst das nichts sagende “Hi” einer SMS schon etwas Wertvolles! Dagegen steht das Trauma, “unfriended” zu werden – also nicht mehr wahrgenommen zu werden oder keine “Follower” zu finden.

Beim Empfang einer kleinen Nachricht wird schlicht Domamin ausgeschüttet — das ist das Gleiche was wir fühlen, wenn wir Rauchen, Trinken, Spielen – also den Suchtmachern.

Diese Abhängigkeit von den oberflächlichen Beziehungen ist tragisch. Die junge Generation hat verlernt, echte tiefe Beziehungen aufzubauen und wenn das Netz sich von ihnen abwendet, werden sie unglücklich.

Sie haben – wie vorher beschrieben – nie gelernt mit Stress umzugehen und wenn sie im Stress sind, wenden sie sich nicht an eine Person – sondern an ein Gerät. Wir wissen, dass Facebook Nutzer eher depressiv werden, als andere.

Das Problem ist dabei nicht die Existenz der Technologie, es ist nur die Menge des Konsums – vergleichbar mit Alkohol, Drogen und Spielen.

Wenn man z.B. in einem Treffen sitzt mit einer Person und einer anderen Person die gar nicht präsent ist gleichzeitig etwas textet , dann ist etwas falsch. Wenn man in einem Meeting sitzt und nur das Handy herausholt und auf den Tisch legt – ob Gesicht nach unten oder oben spielt keine Rolle – dann liefert das das Signal, dass Du da vorne nicht wichtig genug bist! Aber es läuft definitiv etwas falsch!

Und der Grund warum man es nicht ablegen kann ist, weil man abhängig ist. Jede Abhängigkeit zerstört Beziehungen, es kostet Zeit, es kostet Geld und macht Dein Leben schlechter.

Problem 3: Ungeduld

Nach den ersten beiden Punkten hat man es also mit Menschen zu tun, die keinen “self-esteem” – also eine eingeschränkte oder verunsicherte Wahrnehmung ihrer eigenen Fähigkeiten – haben und mit Stress schlecht umgehen können und von den oberflächlichen Inhalten der Technologie abhängig sind. Jetzt kommt auch noch die Ungeduld dazu:

Man will etwas – man bekommt es – und zwar sofort!

  • Etwas kaufen? Amazon!
  • Film schauen? Stream!
  • Du willst wissen wie es endet? Spring nach vorne ans Ende
  • Du willst jemanden daten? Dating Portal

Wir leben in einer Welt der unmittelbaren Befriedigung!

Aber in der Welt gibt es zwei Ausnahmen, die so nicht funktionieren: Befriedigung im Job und gute Beziehungen! Das sind langsame, manchmal furchtbar schwierige Prozesse.

Dann kommen diese Aussagen wie: “ich glaube, ich muss kündigen!° “Warum?” “Ich glaube, ich kann hier nichts bewirken!” – “Aber Du bist doch erst 8 Monate da!”

Diese junge Generation muss lernen was Geduld und Disziplin heißen. Der “Impact” ist eben der Gipfel und sie haben nicht gelernt geduldig und diszipliniert genug zu sein, um den Gipfel zu erreichen. Überall wird nur nach Quick Fixes gesucht.

Für die Existenz dieser inneren Ungeduld gibt es klare Frühindikatoren wie z.B. Schulabbrecherquote, Depression, Drogenprobleme, Selbstmorde etc., die auf diese Unzufriedenheit mit dem eigenen Sein hinweisen. Das ist das Worst-Case-Szenario. Das Best Case Szenario: sie bekommen keine Erfüllung — alles ist “it’s just fine.. “Job? Fine!” “Beziehung? Fine!” Das ist das Maximum, was hier herauskommen kann.

Problem 4: Arbeitsumgebung

Jetzt haben wir nach drei Punkten also diese talentierten jungen Menschen – mit viel Anspruch, aber einer hohen Abhängigkeit von kleinen Aufmerksamkeiten aus ihrer Technologiewelt, sowie fehlender Disziplin und Geduld für dass sie eigentlich nichts können und bringen sie jetzt in eine Unternehmensumgebung,

  • die ihnen nicht hilft, dieses Selbstbewusstsein aufzubauen,
  • die ihnen nicht hilft, die Skills von Kooperationen zu lernen und zu mehr Balance zu finden
  • die ihnen nicht hilft, von diesen unmittelbaren Gratifikationen herunterzukommen und echte Freude zu empfinden.

Das allein ist schon schlimm genug, wenn die Millenials sich dafür nicht auch noch selbstverantwortlich machen würden.

Aber wir müssen ihnen sagen: “Das ist nicht Euer Versagen!” – das sind die Umstände vom Fehlen von guter Führung – angefangen von den Eltern bis hin zu den heutigen Führungskräften.

Es ist die Mitverantwortung von Unternehmen das alles aufzufangen – und wir können in den Unternehmen nicht die Eltern für ihren schlechten Job verantwortlich machen.

Wir müssen als gute Führungskräfte extra hart arbeiten

  • die sozialen Basics anzutrainieren
  • gute Beispiele im Umgang mit den aufgezeigten Dingen zu sein

So sollte es keine Mobiltelefone in Konferenzsälen geben. Dann würden z.B. die Wartezeiten bis zum Beginn eines Meeting wieder anders ablaufen, als dazusitzen und herumzudatteln:

  • “hey – wie geht’s Deiner Mutter? “ oder
  • “Hey – hast Du schon gesehen, was wir für morgen vorzubereiten haben?”
  • “Oh shit – noch nicht!”
  • “Ok ich helfe Dir….”

Nur so bauen sich wieder Beziehungen und Vertrauen auf! Für den Aufbau von Vertrauen gibt es keine Abkürzungen!

Ich kann diesen Aussagen von Simon Sinek im Moment wenig hinzufügen, außer……

Es liegt an uns, dieser Generation das alles beizubringen! Das ist Teil von guter Führung!

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„Wünsche an die Zukunft – statt Vorhersagen“

Führung heißt führen in eine neue Welt.

Aber diese neue Welt kann man nicht exakt vorhersagen. Jeder der glaubt, die Marktsituation vorhersagen zu können, wird scheitern. Man kann aber dennoch Logik einsetzen und mit einer eigenen Sehnsucht paaren und daraus ein Leitbild entwickeln, welches Kräfte freisetzt sich weiterzuentwickeln und sich den Marktgegebenheiten anzupassen.

Es wäre wohl unlogisch von einer Welt voller Dampfmaschinen zu träumen, das wird mit höchster Wahrscheinlichkeit nicht passieren. Gleichwohl kann man vorhersagen, dass die Technologisierung weiter Einzug in unser Leben hält, aber dennoch muss man sie nicht zwingend als gegeben hinnehmen, denn unser eigenes Tun hat Auswirkung auf die Zukunft.

Wenn ich heute anfangen würde, das Smartphone von der Nutzung zurückzufahren und sich nur genug anschließen würden, würden sich Alternativen entwickeln und die verändern wiederum die Zukunft. Wir sind nicht Sklaven von modernen Glaubenssätzen. Wir sind eigene Gestalter unserer Zukunft und das ist die ureigene Aufgabe einer Führungskraft: zu beobachten, wie sich die Welt um uns herum entwickelt, entsprechende Prämissen ableiten und notwendige Veränderungsmaßnahmen abzuleiten, die weiterhin mit der Mission/Vision/Werten übereinstimmen.

Des Weiteren ist es entscheidend, die eigenen Glaubenssätze über den Zustand der heutigen und künftigen Welt realistisch auf den Prüfstand zu stellen.

Gerade lese ich ein brilliantes Buch: “Factfulness” vom schwedischen Wissenschaftler Hans Rosling, den man auch von vielen TED-Vorträgen im Internet kennt.

Es ist absolut faszinierend zu lesen, welchen Trugschlüssen wir im Leben aufsitzen – einzig weil unser Hirn das gerne tut und wir uns nicht genug Mühe geben, die Fakten um uns herum wahrzunehmen und richtig zu interpretieren.

Dieses Buch macht auch ein wenig Angst. Denn es verdeutlicht, wie selbst Wissenschaftler oder hohe Politiker mit riesigen Beraterstäben den gleichen Trugschlüssen aufsitzen, wie man selbst und sie daraus für unsereins lebensbeeinflussende Entscheidungen ableiten.

Aber Hans Rosling zeigt auch deutlich auf, wie man mit dem Problem der Trugschlüsse pro-aktiv umgehen kann und darüber werde ich in einer Zusammenfassung berichten, wenn ich das Buch zu Ende gelesen habe.

Versuchen wir also als gute Führungskräfte die Realität wirklich faktenbasiert zu erfassen, Wünsche an die Zukunft zu formulieren und die Wege überlegen, wie man diesen Wunsch an die Zukunft am besten positiv beeinflussen kann.

Das nenne ich dann einen strategischen Prozess in seinem Kern.

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Der CMO — der Chief Meaning Officer

Wieder einmal gibt es eine neue Wortschöpfung eines der großen Schlachtrösser der Wirtschaftsgeschichte: Jack Welch. Er schlägt vor, dass Führungskräfte gute CMOs sein sollten…..

Ich geb’s zu, ich mag den Kerl. Jack Welch ist eine Ikone unter den großen CEOs der letzten 50 Jahre. Er hatte 20 Jahre lang das vormals größte Unternehmen der Welt geleitet. General Electric wurde zum Mischkonzern aufgebaut und sein Führungsstil gilt als legendär.

Auf den ersten Blick wirkt er barsch und furchteinflössend. Hört man ihm aber eine Weile zu, merkt man, dass er kein reiner Zahlenjunkie ist, sondern betriebswirtschaftliche Notwendigkeiten mit einer Menschlichkeit verbinden kann.

Wer heute erfolgreich führen möchte, der muss in erster Linie in der Lage sein, eine intrinsische Motivation bei den Mitarbeitern zu wecken, neuen Strategien und neuen Zielen mit viel Engagement zu folgen. Es spricht sich langsam herum, dass man bei allen neuen Projekten oder Initiativen das Wort “WARUM” ganz nach vorne stellen muss.

Wir Menschen sind von Natur aus bequeme Wesen und ohne einen schlüssigen Grund erheben wir uns nicht so leicht – das tun Löwen in der Savanne bekanntlich auch nicht – es sei denn, sie haben Hunger.

Das ist nichts Neues. Aber ich finde die Idee charmant, diesem wichtigen Umstand eine gewisse Wichtigkeit zu verpassen, in dem man ihr eine richtige Rollenbezeichnung verpasst. Das prägt sich einfach gut ein.

Natürlich wird sich an den Klassikern wie “CEO” Chief Execution Officer oder “COO” Chief Operations Officer nicht viel ändern und vielleicht bleibt der “CMO” eine Anekdote der Wirtschaftsgeschichte.

Dennoch plädiere ich dafür, diese Abkürzung in jedem Fall in alle Führungskräfte-Trainings mit aufzunehmen und Manager wirklich danach zu befragen, ob sie sich überhaupt einmal als Chief Meaning Officer verstanden haben – oder ob man sich als solches verstehen sollte (was ich hoffe!)

Also schauen Sie sich um! Wieviel CMOs kennen Sie?
Wieviele Menschen sehen Sie in Führungspositionen, die diesem Anspruch auch nur in die Nähe kommen?
Wen kennen Sie, der meisterhaft darin ist, ein neues Ziel mit einer überzeugenden Bedeutung zu versehen?
Wen haben Sie einmal auf einem Podium oder einem Vortrag gehört, der Sie in der Beschreibung seiner/ihrer Zukunftsperspektive so richtig “mitgenommen” hat? Bei welcher Person wird ihnen beim Zuhören ganz warm, weil es Ihnen so sinnvoll erscheint, was sie oder er sagt?

Einer der letzten CMOs die ich bewusst erlebt habe, war Barack Obama. Er war einer der letzten Politiker, der so etwas wie eine schlüssige Zukunftsperspektive besass, die für mich einfach Sinn gemacht hat: eine atomwaffenfreie, friedliche Welt um nur ein Beispiel zu nennen.

Wo sind die CMOs in der Wirtschaft? Gehören Sie dazu?
Nein? Schade!!
Ja? Großartig!

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Was können Bergsteiger von Managern lernen?

Nicht umsonst sind erfolgreiche Bergsteiger gern gesehene Gäste bei Managerveranstaltungen.  Gehen wir dem Ganzen einmal auf den Grund…..

Die Inspiration zu diesem Text kam gestern Abend beim Stöbern durch die Welt von YouTube. Vor ein paar Wochen fiel mir ein neues Magazin über Extremsportarten in die Hände und im Interview mit Reinhold Messner fiel der Name Alex Hunnold.  Reinhold Messner meinte, dass Hunnold im Moment wohl an der Spitze der Kletterwelt stünde und so begann ich, mir einige Videos über diesen “Wunderknaben” anzuschauen. Ich muss zugeben, dass YouTube längst das Fernsehen als Unterhaltungsquelle für mich abgelöst hat und so ergibt es sich eben, dass man themenverwandte Videos entdeckt und so traf ich eben gestern auf Thomas Bubendorfer.

Der Mann war für mich seit den 90ern völlig von der Bildfläche verschwunden. Ich kann mich noch an einen Blondschopf erinnern, der es zu damaligen Zeit wohl am besten verstand, sich marketingtechnisch ganz nach vorne zu bringen.

Jetzt im Video (https://www.youtube.com/watch?v=zCbubqRhVns) sitzt er da – etwas gealtert mit einer Glatze und spricht wie ein geläuterter Mensch – ruhig und bedächtig – keine Spur seiner früheren Überheblichkeit und Eigenvermarktung.   Es war wohltuend und zudem hat mir gefallen, was er zu sagen hatte.

Er wurde zum Vergleich zwischen Bergsteigerei und Management befragt und da bleiben mir zwei wesentliche Aussagen in Erinnerung:

Zunächst sieht er einen Unterschied zwischen Zielfokussierung und Zielorientierung.

Viele Manager sind immer nur auf das Ziel fokussiert. Meistens ist das nicht nur für sie überfordernd, sondern auch für ihre Mitarbeiter.  Thomas Bubendorfer hat wahnwitzige Projekte absolviert und hätte er sich immer nur auf das Ziel fokussiert, wäre er mit Sicherheit gescheitert.  Vielmehr hat er sich an dem Ziel orientiert, aber fokussiert hat er sich immer auf den nächsten Schritt – auf nichts anderes.  Griff für Griff, Schritt für Schritt. Und mit jedem erfolgreichen Schritt wuchs sein Selbstvertrauen und damit sein Tempo.  Jeder gelungene Griff gibt ihm Zuversicht und damit ließ sich für ihn jedes fast illusorische Ziel bewältigen.

Wer z.B. die “4 Disziplinen der Umsetzung” von Covey kennt, der findet hier schnell die Parallelen zwischen dem WIG (dem eigentlich Ergebnisziel) und den wöchentlichen Commitments (diesen kleinen Schritten die jedes Teammitglied wöchentlich unternimmt, um gemeinsam irgendwann am Gipfel zu stehen)

Den zweiten Lerneffekt für Manager aus der Bergsteigerei sieht er darin, dass erfolgreiche Bergsteiger zwischen ihren Projekten Ruhephasen einlegen, ohne die sie nicht lange durchhalten würden.

Hier kann man als Manager sich wirklich etwas abschauen. Im Business gibt es kaum noch Erholungsphasen. Das Business ist ein Dauermarathon (was ein absurdes Wort) und ganz wenige gute Führungskräfte können gute Erholungsphasen ins Geschäft einbauen, ohne die Leute in Urlaub zu schicken (das kann jeder).

Auf jeden Fall ist Thomas Bubendorfer mit diesem Interview in meiner persönlichen Gunst  gestiegen und als Manager sollte man ihm zuhören.

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