Die CDU und die Suche nach guter Führung

Letzter Freitag war ein ungewöhnlicher Tag! Ich habe den ganzen Tag von morgens bis abends auf Phoenix den Livebericht über den CDU-Parteitag verfolgt. Warum nur?

Das hat natürlich etwas mit Führung zu tun. Denn zum einen verlässt die Parteichefin nach 18 Jahre Regentschaft die Brücke und zum anderen steht die Frage für 1001 Delegierte im Raum: wen wählen wir zu unseren neuen Führungsfigur, die uns in eine erfolgreiche Zukunft führen kann?

Diese Frage ist nicht nur sentimentaler Natur. Uns muss allen klar sein, dass den meisten der Delegierten die Hose auch näher ist als die Jacke ist und ihre eigenen Karrieren auf dem Spiel stehen. Gelingt es der neuen Vorsitzenden nicht, den Abwärtstrend für die Volksparteien bei den Wahlen nicht aufzuhalten, verlieren massenweise der Delegierten ihren gutdotierend Job.

Also – das war wirklich in spannender Tag für mich und ich muss sagen , er hat mich nicht enttäuscht.

Selten bekommt mein einen offenen Prozess geboten, bei dem es direkt und messbar darum ging: wem von den drei Kandidaten wird das meiste Vertrauen geschenkt, die Organisation in eine gute Zukunft zu führen? Kein Geschacher in den Hinterzimmern der Macht – ein echter Wettbewerb der Positionen und der Vertrauenswürdigkeit. Großartig!

Aber wie kann es nur sein, dass man kein eindeutigeres Ergebnis erhalten hat als 51:49? Wie kann man so unterschiedlicher Meinung sein, wer besser ist für die Zukunft – gleichwohl die Zielsetzung immer dieselbe ist: “wir bleiben die mit Abstand stärkste Volkspartei und wir wollen wieder bei 40% Zustimmung bei den nächsten Bundestagswahlen liegen!”

Selten, dass eine Organisation ein so klares Ziel vor Augen hat an dem sich alle ausrichten können!

Nur über den Weg ist man sich mal wieder nicht einig – der Weg durch die Mitte oder sich eher mit den Rändern beschäftigen und “konservativer” werden? Und damit sind wir bei einer der schwierigsten Führungsdisziplinen: die richtige Strategie wählen und umsetzen!

Was mir bei beiden Kandidaten gefehlt hat, ist der konkrete Plan, wie man die 40% den jemals wieder erreichen wird. Ich glaube auch nicht, dass dieser existiert und man ihn nur nicht kommuniziert, um dem politischen Gegner keine Angriffsflächen zu bieten.

Der dritte im Bunde – Jens Spahn – hat mir bei seiner Schlussrede auf dem Parteitag in sofern imponiert, als dass er ein schönes Bild von 2040 gemalt hat – das war transparent und anziehend – aber auch bei ihm hat der Plan gefehlt.

Annegret Kramp-Karrenbauer hat auf ihre persönliche Glaubwürdigkeit gesetzt: sie hat ihren “Track Record” mit ihren vielen Ämtern und Wahlerfolgen der Vergangenheit ins Feld geführt und sie hat auf ihren “guten” Charakter der Integrität und der Absicht gesetzt, alles zum Wohle der Partei unternehmen zu wollen. Eine konkrete Strategie konnte sie nicht liefern.

Friedrich Merz hat darauf gesetzt, dass die Delegierten ihn als Anführer wählen, weil er es ist, der die globalen Herausforderungen durchblickt und gewillt ist, ihnen allen die Stirn zu bieten. Nach dem Motto: “lasst jetzt mal den Kuschelkurs der Frauen beiseite – hier stehen ganz anderen Anforderungen im Raum und die müssen mit klarer Kante angegangen werden”. Aber auch ihm fehlte im Grunde der genaue Plan.

Und so bleiben letztlich nur Glaubensfragen übrig, um eine so wichtige Entscheidung nach der richtigen Führungsfigur zu treffen – und das ist eher bedauerlich und zeugt davon, dass allen dreien die Fähigkeit für eine großartige Führungskraft eher abgeht.

Ohne Strategie bleibt nur Hoffnung und das ist mir ehrlich gesagt zu wenig!

Letztlich glaube ich persönlich, dass die Wahl für AKK für die Partei die Bessere war, denn am Ende geht es bei den nächsten Bundestagswahlen wieder nur darum, in mehr als 40% der Köpfe der Bundesbürger die zur Wahl gehen die Überzeugung zu verankern, dass die CDU die wichtigsten Lebensmotive dieser 40% am besten unterstützen kann. Hier traue ich AKK die meiste Kompetenz zu, gut zuzuhören und die richtigen Konzepte zu formulieren.

Ich bin überzeugt, dass sie keine Mini-Merkel ist, sondern sogar die bessere Merkel wird.

Ihren Weg zu beobachten bleibt jedenfalls nicht nur spannend – sondern für uns als Deutsche auch extrem relevant!

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Große Frage: Warum schaffen es die wirklich „Guten“ meist nie nach ganz oben?

Das ist eine Frage, die mich schon lange beschäftigt und die mir immer mal wieder gestellt wird.

Zunächst: was versteht man in diesem Zusammenhang eigentlich als „gut“?

Ich definiere an dieser Stelle „gut“ mit folgenden Attributen:

vertrauenswürdig / weitblickend / innerlich unabhängig / konstruktiv / Jack Welch’s 4 E’s+1P, also Energie haben, andere Elektrisieren können, Entscheidungsfreuig sein, Ergebnisorientiert sein, Passion für den Job haben / Die Menschlichkeit zumindest dem Profit gleichstellen.

Wenn Sie auch von solchen „Guten“ reden, dann würde ich folgendes antworten:

Man trifft auf vielen Führungspositionen, insbesondere in mittelgrossen und grossen Unternehmen Menschen in Führungsrollen, bei denen man sich fragt: „wie sind die da bloss hingekommen?“

Es gab vor ein paar Jahren eine interessante Studie darüber, über welche Grundverhaltensweisen Menschen in Führungspositionen kommen und ich glaube, diese Ergebnisse haben weiterhin Bestand. Sie definieren 7 Ebenen und die unterste Ebene beginnt mit dem Opportunisten. Es gelingt gewissen Menschen durch opportunistisches Verhalten zur richtigen Zeit am richtigen Ort zu sein. Sie nehmen jede politische Situation wahr, reden anderen nach dem Mund, sind sehr aufgeschlossen und freundlich und aus irgendeinem Grund vertraut man ihnen bestimmte Positionen an.

Die nächste Kategorie sind die Diplomaten. Politisch geschult und mit allen Wassern gewaschen. Meister des Beziehungsmanagments. Nicht unbedingt immer opportunistisch, aber beziehungstechnisch geschickt. Sie erscheinen aufmerksam, integer, aufgeschlossen, aktiv und mit einem Schuß Fachkompotenz reicht das bei vielen Positionen aus, dass die Entscheider ihnen eben vertrauen, eine Führungsrolle auszuüben.

Die dritte Ebene besetzen die Experten. Ich denke, dass von den 7 genannten Ebenen, die Experten in Summe das Gros in Führungsrollen ausmachen. Menschen die in ihrem Fach einfach gut sind – also entweder besondere Fähigkeiten haben und/oder damit bemerkenswerte Ergebnisse liefern, sind Beförderungskandidaten. Das ist logisch, denn für jede Unternehmung ist nichts wichtiger als Ergebnisse zu liefern und da nun mal viele – auch fachliche – Entscheidungen getroffen werden müssen, sind Fachexperten oft prädestinierte Kandidaten für Führungspositionen.

Der beste Entwickler ist bald Teamleiter einer Entwicklungsabteilung, und dieses Phänomen zieht sich durch alle Disziplinen. Das Problem ist natürlich, dass ab dem Moment an dem ich mich nicht mehr um mein fachliches Spezialgebiet kümmern kann, sondern plötzlich mit anderen Menschen führend umgehen muss, man ein völlig neues Terrain betritt, für das nach meiner Schätzung über 90% der beförderten Menschen völlig unvorbereitet sind und viele davon bis zum Ende ihrer aktiven Arbeitszeit es nie wirklich beherrschen. Aber sie verbleiben in den Positionen – oder steigen sogar weiter – weil sie zwar ihre Defizite in der Menschenführung schnell spüren, diese aber durch Entwicklung ihrer Fachkompetenz oder diplomatisches Verhalten recht gut kompensieren können.

Die Experten stehen im Einklang mit dem Typus der 4. Ebene – den sogenannten Machern. Diese sind nicht unbedingt Fachexperten, aber sie machen auf sich aufmerksam, weil sie mit viel Energie Dinge bewegt bekommen und kurzfristig Resultate erzielen können und das meist regelmäßig unter Beweis gestellt haben. Unternehmen sind in erster Linie ergebnisorientiert und deshalb sind die Macher so beliebt. Sie steigen relativ schnell auf und ihr Werkzeugkoffer wird in den Wirtschaftszweigen der Universitäten und Business Schools permanent befüllt und weiterenwickelt. Sie beherrschen das Feld des Controllings, des Projektmanagements, sind häufig zahlenverliebt und sehen die sachlichen Ziele – sowie ihre eigene Karriere – stets vor Augen. Der Nachteil an den Machern liegt aber auf der Hand: es sind letztlich Soldaten, die alle reflexartig ähnlich funktionieren. Es wird kurzfristig gedacht, durch Kostenreduktionen die schnellen Erfolge erzielt, und sich schnell in eine neue Funktion entwickelt in denen man die langfristigen Konsequenzen nicht mehr veranworten muss. Grundsätzlich ist der Typus des Machers etwas Positives und die guten Eigenschaften tauchen ja auch in den genannten Eigenschaften der wirklich „Guten“ auf, aber es reicht eben für die „wirklich Guten“ nicht aus.

Für mich wenig überraschend hat die Studie dann auch noch belegt, dass die bisher genannten Grundmuster „Opportunist“, „Diplomat“, „Experte“ und „Macher“  Unternehmen und Organisationen nicht langfristig positiv entwickeln können. Sie halten sie vielleicht eine Weile am Leben – manchmal führen sie Organisationen leider auch in den Abgrund – aber die positive langristige Weiterentwicklung gelingt ihnen nicht und die Gründe sind denke ich offensichtlich. Selbst der Macher schafft das nicht, weil seine Denke zu kurzfristig ist – seien es die nächsten Quartalszahlen oder Jahresergebnisse, oder der nächste Wahltag für Politiker oder Gewerkschaftsvertreter.

Aber jetzt zurück zu der Ausgangsfrage, warum die „wirklich Guten“ so selten in hohe Führungspositionen kommen?

Erstens: es gibt einfach noch zu wenig „wirklich Gute“, die als Vorbilder sichtbar sind und die vielen Blender und Macher in den Schatten stellen können

Zweitens: es gibt sehr viele, die das Potential zu den „wirklich Guten“ haben, es aber nicht entwickeln können

Drittens: Unser derzeitiges Wirtschaftssystem und die dahinterliegenden Glaubenssätze wie „Profitmaximierung“ bevorzugen ganz simpel die kurzfristigen Ergebnisbringer. Diese agieren meist aggressiver und öffentlich wirksamer.

Das Problem dass ich bei vielen Führungstalenten zudem sehe ist, dass sie auf der anderen Seite wieder zu „menschlich“ sind.

Diese Balance aus gutem Charakter und Ergebniskompetenz ist eben nicht so leicht zu entwickeln und dann auch noch zu halten, wie das Beispiel des früheren US-Präsidenten Barack Obama sehr plakativ zeigt.

Aber können sich die genannten Typen nicht zu wirklich „Guten “ entwickeln?

Es gibt eine Reihe von Eigenschaften, die sich entwickeln lassen – aber eben auch nicht alle.

Ich gehe hier konform mit Jack Welch wenn er behauptet, dass eine positive Grundenergie und die Fähigkeit andere mitzureißen und zu elektrisieren kaum wirklich entwickelbar ist. Das sind Gaben, die hast Du oder hast sie nicht. Alles andere lässt sich sehr wohl entwickeln, auch wenn es seine Zeit dauert.

Was sich aber immer entwickeln lässt, sind Tätigkeiten und Gewohnheiten.

Es verlangt ja niemand, dass man eine Kreuzung aus Napoleon, Jack Welch, Mutter Teresa und Ghandi sein muss. Viel wichtiger ist es, einige signifikante Fähigkeiten zu beherrschen auf die wir sicher noch zu sprechen kommen.

Aber wie entwickelt man jemanden zum wirklich „Guten“?

Es ist ja schon spannend, dass das Fach „Menschenführung“ nirgends gelehrt wird – mit zwei Ausnahmen: der Kirche und dem Miliär. In der Schule wird es nicht gelehrt und an den Universitäten auch nicht. Dort lernen wir maximal „Management“ und setzen und mit Strategie, Geschäftsberichten, Produktentwicklung und Marketing auseinander. Aber die Kunst andere Menschen langfristig gut zu führen? Einen solchen Studiengang kenne ich bis heute nicht.

Also verbleiben drei Instanzen die uns hier weiterbringen: 1. eigene Erfahrungen 2. ein Mentor 3. Leadership-Kurse —- oder – und ganz selten – Naturbegabungen.

Die genannten 3 Instanzen haben ihre Licht- und Schattenseiten.

zu 1 – die eigenen Erfahrungen: Nichts geht über selbst gemachte Erfahrungen, aber wenn diese gerade zu Beginn eher von negativer oder ernüchternder Natur waren, dann prägen sich Glaubenssätze wie „Mitarbeiter sind einfach träge“ oder „am Ende hängt doch alles von mir ab“ oder „ich kann mich auf niemanden verlassen als auf mich selbst“ ein, die das weitere Führungsverhalten prägen und die Glaubenssätze dadurch weiter zementiert werden. Ein Wechsel dieser wenig effektiven Führungs-Glaubenssätze fällt vielen am Ende dann doch zu schwer.

zu 2- der Mentor: Gute Mentoren braucht die Welt – doch wie viele gibt es davon? Und wer gönnt sich schon im Hamsterrad des Ergebnis-Managements die Zeit und Ruhe, a) sich einen zu suchen und b) sich mit ihr/ihm in Ruhe auseinander zu setzen? Ich persönlich halte ein gutes Mentoring für essentiell für gute Führungskräfte. Leider sind die früheren „natürlichen“ Mentoren, also die väterlichen Figuren, die die Jungen „unter ihre Fittiche nehmen“ fast ausgestorben, aber es gibt sie in anderer Form – sie machen sich meist selbstständig und nennen sich dann „Coaches“.

zu 3 – Seminare: Leadership – Seminare sind eine weitere Möglichkeit, hier voran zu kommen. Aber gute Seminare sind rar und leiden naturgemäßg unter dem „Seminareffekt“: Anfangs WOW, aber beim Verlassen des Seminarraumes sinkt die Umsetzungsquote der guten Vorsätze ins Bodenlose.

Um den negativen Seiten der Varianten entgegen zu wirken, macht man natürlich eine Kombination aus den genannten Alternativen. Die Idealkombination lautet hier für mich: a) jährlich ein 360-Grad Feedback von Vorgesetzten, Mitarbeitern, Kollegen, Kunden, Partnern hinsichtlich meiner Führungskompetenz, b) regelmäßige Lektüre und Kurse zum Thema Leadership, um die Grundgedanken frisch zu halten und c) die Konsultierung eines guten Mentors oder Coaches, um notwendige Verhaltensänderungen wirkungsvoll in das Leben zu integrieren.

Oder man ist Naturtalent…

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Gut führen heißt gute Entscheidungen zu treffen – doch das gelingt nur selten

Es ist unbestreitbar, dass es zu den Hauptaufgaben einer Führungskraft gehört, gute Entscheidungen zu treffen. Schön wäre es auch, wenn diese Führungskraft dann auch noch die Verantwortung für das Resultat dieser Entscheidung übernähme – was in der Praxis leider nicht immer der Fall ist.

Es ist interessant, dass ich selbst noch recht wenig über die Kunst des Entscheidens gelernt habe. Das hat mir tatsächlich noch nie jemand beigebracht und bislang hatte ich immer das Gefühl, das man das als gesunder Erwachsener schon einigermaßen richtig macht.

Welch ein Irrtum!

Bewusst wurde mir das Thema auf einer Führungsklausur eines meiner langjährigen Kunden. Hier haben wir uns mal wieder über die Hauptaufgaben von guten Führungskräften unterhalten und einer der Teilnehmer, vertrat die Meinung, dass Führen primär etwas mit Entscheiden zu tun hätte – womit auch sonst – die eigentliche Arbeit wird von anderen Leuten erledigt.

So ganz würde ich die Führungsarbeit nicht auf dieses eine Thema reduziert wissen, aber im Kern stimmt es. Führen heißt, die Weichen für die Zukunft zu stellen und da muss man eben sagen, ob die Weiche nach links oder rechts zeigt.

Unvergessen ist mir das System mit dem Jack Welch zusammen mit seinem Personalchef seine Auswahl für gute Manager getroffen hatte. Sein System bestand aus vier „E“ und einem „P“. Er bewertete subjektiv „E“ für „Energy“ (die positive Energie die man spürt, dass ein Mensch etwas bewirken möchte) „E“ für „Energize“ (die spürbare Fähigkeit, andere Menschen auf dem Weg der Entwicklung mitzunehmen) „E“ für „Edge“ (die Fähigkeit zu entscheiden und klar ja oder nein zu sagen) „E“ für „Execute“ (die Fähigkeit auch Resultate zu liefern) „P“ für „Passion“ (die Leidenschaft für eine Sache haben)

Besonders der Punkt “Edge” blieb mir unvergessen, mit dem starken Statement von Jack “nothing is worse than a manager with maybe”.

Die Forderung nach Menschen die klare Entscheidungen treffen können steht also im Raum. Nur habe ich immer mehr den Eindruck, dass die klaren Führungsentscheidungen in Unternehmen mehr und mehr in Gremien verlagert werden, was für viele Manager den Vorteil nach sich zieht, für schlechte Ergebnisse nicht mehr direkt verantwortlich sein zu müssen.

Aber unabhängig davon, ob einzelne Führungskräfte oder ganze Gremien wichtige Entscheidungen treffen, der Entscheidungsprozess ist in den meisten Unternehmen unterdurchschnittlich entwickelt. Die Mitarbeiter warten teils ewig auf wichtige Managemententscheidungen und wenn diese mal alle Genehmigungsstationen durchlaufen hat, dann ist es häufig schon spät oder das Anliegen ist bis zur Unkenntlichkeit verwässert worden.

So kommt es, dass ich mich gerade mit einem interessanten Buch mit dem Titel “The Decision Checklist” von Sam Kyle auseinandersetze.

Nach der Lektüre muss ich sagen: Das ist schon einmal ein guter Ansatz!

Sein Credo und seine Tipps sind einfach:

“Gute Entscheidungen garantieren nicht immer ein positives Ergebnis – aber die Wahrscheinlichkeit über schlechte Entscheidungen gute Ergebnisse zu erzielen ist bedeutend geringer”.

“Wir entscheiden unser ganzes Leben lang – und genauso ist die Entwicklung einer guten Entscheidungsfähigkeit ein lebenslanger Prozess – geprägt von ständigen Lernschleifen”

“Die Menschen mit einer exzellenten Entscheidungsfähigkeit

  • führen ein Entscheidungsjournal, in dem sie ihre wichtigsten Entscheidungen nach einer gewissen Checkliste protokollieren und die Ergebnisse zur ständigen Verbesserung ihres Prozesses reflektieren
  • holen sich regelmäßig ein 360 Grad Feedback über ihren Entscheidungsprozess ein
  • sind alle bereit auch die Verantwortung für ihre Entscheidungen zu übernehmen
  • sie kennen ihre Barrieren für gute Entscheidungen
  • kennen die verschiedensten mentalen Modelle die sie bei den individuellen Entscheidungen unterstützen und können diese zu einem persönlichen Entscheidungssystem zusammensetzen
  • bleiben stets in ihrem Kompetenzbereich
  • nehmen sich schlicht ausreichend Zeit, um ihr Entscheidungssystem gewissenhaft einzusetzen

Das Buch liefert nicht nur praktische Checklisten, sondern auch ein ganzes Arsenal von hilfreichen Denkmodellen, aus denen man Monat für Monat sein eigenes Entscheidungsmodell zusammenbauen kann.

Und natürlich wird mal wieder klar, warum es auch bei diesem interessanten Thema wieder drei Entwicklungsstufen gibt:

  • Stufe 1: Die Nichtwisser – so wie ich bis vor zwei Wochen. Diese Gruppe von Menschen hat sich einfach noch nie mit diesem Thema ernsthaft auseinandergesetzt. (Das dürfte die Mehrheit sein)
  • Stufe 2: Die Wissenden – so wie ich im Moment. (Das sind wohl nicht sehr viele)
  • Stufe 3: Die Pro’s – diejenigen, die ihr Wissen auch tatsächlich produktiv einsetzen. (Wieviele es davon wohl gibt?)

Diese Woche fällt bei mir eine wichtige berufliche Entscheidung an. Dann werde ich das gleich mal ausprobieren und zur passenden Zeit an dieser Stelle Bericht erstatten! Vielleicht schaffe ich es bei dem so wichtigen Thema zum Pro…

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Die Kraft der Wertschätzung

Ich habe einen “blind spot” – ich gebe es unumwunden zu!

Ich respektiere offensichtlich nicht jeden Menschen in dem Maße, wie es sich eigentlich gehört – und das hat natürlich wie immer im Leben seine Konsequenzen.

Meine beiden Töchter haben mich schon früher immer mal im Restaurant darauf aufmerksam gemacht, ich solle nicht so unleidlich sein, wenn es mal nicht so schnell geht, wie ich mir das vorstelle. Und das stimmt schon – ich habe hohe Ansprüche an Aufmerksamkeit mir gegenüber wenn ich im Cafe oder im Restaurant sitze. Allerdings nicht die ganze Zeit! Nur am Anfang und am Ende. Ich möchte, dass ich schnell bedient werde und das Bestellte möglichst zügig kommt und ich möchte nicht lange auf die Rechnung warten. Ist das denn zuviel verlangt? Ich finde, da kann man schon mal grimmig werden, wenn eines der drei genannten Dinge nicht so läuft, wie ich mir das vorstelle.

Im Grunde berührt das den Kern aller menschlichen Konflikte: Dinge laufen nicht so, wie man das wünscht oder braucht! (ein Hoch auf die Menschen, die mit dieser “Lücke” zwischen Wunsch und Wirklichkeit souverän umgehen können!!)

Aber heute bleibe ich einfach mal beim Thema Servicepersonal.

Die beste Geschichte, die mir in diesem Zusammenhang jemals passierte, spielte sich in einem China-Restaurant ab. Ich wollte ein Bier nachbestellen und winkte ewig lange dem Kellner zu. Als er mich nach einer gefühlten Ewigkeit endlich wahrnahm, strahlte er mich aus der Entfernung an, winkte mir freundlich zurück und ging an einen anderen Tisch.

Ich habe ein echtes Problem – ich gebe es hier zu: ich werde im Restaurant oder im Cafe gern vom Servicepersonal übersehen. Es passiert immer wieder, dass Tische, die später besetzt werden, früher bedient werden als meiner. Ein furchtbares Gefühl!

Darunter leide ich sehr und ich habe schon überlegt, ob ich mich in Therapie begeben sollte….

Aber im Ernst…. es beschäftigt mich und ich habe mir eine plausible Erklärung jahrelang gebastelt, die mich etwas getröstet hat: ich bin einfach zu nett! Ich meinte zu beobachten, dass die Gäste, die streng mit dem Personal umgehen, auch prompt bedient wurden, während ich mit meiner Nettigkeit schlicht in der Aufmerksamkeit untergehe.

So ist das mit den netten Menschen – die kommen nie richtig zum Zuge. Traurig eigentlich!

Und so vergingen die Jahre zwischen Leid und innerem Trost , bis mich meine Frau vor ein paar Wochen darauf aufmerksam machte, dass ich mit dem Servicepersonal sehr oft keinen Blickkontakt aufnehme – weder beim Bestellen noch beim Bezahlen oder bei anderen Interaktionen. Nicht immer – aber doch sehr oft!

Das gab mir zu Denken! Warum tue ich das nicht? Warum kann ich so oft dem Servicepersonal nicht direkt und offen in die Augen schauen? Fühle ich mich insgeheim in der Kunden-Dienstleistersituation als Kunde einfach als wichtiger und vergesse plötzlich Weiterlesen

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SD Eibar – das kleine Führungswunder

Und wieder ist eine Perle am Firmament guter Führung aufgetaucht – diesmal in Nordspanien!

Ich bin großer Fan von Amaia Gorostiza und jeder muss sich jetzt fragen, wer das bitte ist! Señora Gorostiza ist die einzige Frau an der Spitze eines Clubs in der obersten spanischen Fussballliga. Außerdem hat sie nie Fußball gespielt und gibt selbst zu, dass sie vom Spiel selbst recht wenig versteht.

Dennoch ist ihre Bilanz überragend!

AMAIA GOROSTIZA,PRESIDENTA DEL EIBAR

AMAIA GOROSTIZA,PRESIDENTA DEL EIBAR

Eibar ist ein kleines Städtchen im Norden von Spanien mit knapp 27.000 Einwohnern. Das Stadion fasst 7.000 Zuschauer und der Club ist vor vier Jahren in die erste spanische Fussballliga (!) aufgestiegen. Seitdem behauptet sich der Mini-Club stets im unteren Mittelfeld und belegt im Moment mal wieder den respektablen 12. Tabellenplatz in der wohl besten Liga der Welt.

Der Jahresetat beträgt nicht einmal 10% des Jahresetats des FC Barcelonas und ein Reservespieler von Real Madrid ist mehr wert als der gesamte Kader von Eibar – trotzdem ist der Club neben dem sportlichen Erfolg zudem schuldenfrei und hat in der abgelaufenen Saison wieder einen Gewinn erwirtschaftet.

Aber es ist nicht nur Amaias erstaunliche nackte Ergebnis- und Wirtschaftsbilanz, sondern mich beeindruckt die Art und Weise, WIE sie diesen Erfolg über Jahre hinweg ermöglicht.

Ich habe sie zum ersten Mal vor ein paar Monaten wahrgenommen, als ich eine interessante AmazonPrime-Dokumentation namens “Six Dreams” über sechs spanische Erstliga-Vereine gesehen habe. Die Clubs wurden von Kamera-Teams über die gesamte Saison 16/17 begleitet und so bekam man einen wirklich interessanten Blick hinter die Kulissen von Organisationen. (Man stelle sich vor, ein Kamera-Team hätte jeden Tag Martin Winterkorn von VW in seinem letzten Geschäftsjahr begleitet – das wäre sicher interessant geworden)

Jedes Mal wenn der SD Eibar ins Bild gerückt wurde, schlug mein Herz höher, denn das Auftreten von Amaia Gorostiza steht im krassen Gegensatz zum Bild der parallel dargestellten männlichen Manager von anderen Clubs. Die sind allesamt eher Wichtigtuer mit grimmigem Blick, schnellen Autos und barschem Umgangston.

Amaia ist anders. Elegant gekleidet mit außergewöhnlicher Höflichkeit wandelt sie über das Vereinsgelände bis hin in die schweißgetränkten Umkleidekabinen nach den Spielen am Wochenende.

Jeder der sie sieht strahlt. Wirklich jeder freut sich sie zu sehen und es macht ihr nichts aus, wenn man wieder kleine Bemerkungen über ihre Stöckelschuhe macht – die mit den Bömmeln – denn sie meint, diese Schuhe würden Glück bringen.

Es ist diese unergründliche Mischung aus Charakter und Kompetenz, die diese Frau auszeichnet. Ich müsste mich schon schwer in ihr täuschen nach meinen bisherigen Eindrücken, aber wäre ich in dem Club, ich würde jede Extra-Meile für sie gehen!

Und genau das ist Ihr Erfolgsgeheimnis: man vertraut ihr. Man vertraut ihr als Mensch Weiterlesen

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Die SPD ist tot – das war abzusehen

9,7 Prozent in Bayern und 19,8 Prozent in Hessen – lautet das amtliche Endergebnis für die SPD nach den Landtagswahlen 2018. Eine Volkspartei am (vorläufigen) Ende!

Natürlich hatte die SPD in Bayern noch nie viel zu lachen. Als deutsche “Volkspartei” anerkannt, waren Ergebnisse über 30% immer nur die Ausnahme. Stets hörte man das höhnische und mitleidige Lachen beim jährlichen Starkbieranstich am Nockherberg, wenn der Bayernchef der Sozialdemokraten irgendwo im Saal gesichtet wurde. 1958 waren es 30,8% – 1970 waren es immerhin 33,3% – 1978 kamen sie auf 31.4% – 1986 waren es 27,5% – 1998 hatten sie noch 28,7% – 2008 ging es schon auf 18,6% hinunter und nun nochmals eine Halbierung der Wählerschaft (bei einer sehr hohen Wahlbeteiligung) zehn Jahre später.

Wenn Menschen sich freiwillig etwas mit einer Stimme anschließen sollen – und das ist nunmal das Grundprinzip einer Demokratie – dann hat das etwas mit Vertrauenswürdigkeit zu tun.

Hier haben es die politischen Parteien sogar noch etwas schwerer, als die Manager und Führungskräfte in den Unternehmen. Die haben immer noch den Vorteil, dass die Menschen ihnen aufgrund ihrer Machtposition folgen “müssen”, sonst gefährden sie ihr unmittelbares Einkommen.

Einer Partei geht es aber so ähnlich wie einem Projektmanager. Der muss schauen, dass ihm die Teammitglieder folgen, auch ohne disziplinäre Rolle – was in Wahrheit viel mehr Führungsfähigkeiten voraussetzt als für einen Linienmanager.

Aber bei einer Wahl habe ich mit freiem Willen nur eine Stimme zu vergeben und hier zählt nun mal einzig und allein das Prinzip “bei wem fühle ich meine Interessen am besten in Hinblick auf eine gute Zukunft für mich vertreten?”

Der Kern des Problems liegt in der fehlenden Glaubwürdigkeit – und wer diese Blogs häufiger liest, wird mittlerweile wissen, dass die Glaubwürdigkeit auf 4 Säulen beruht: ABSICHT – INTEGRITÄT – KOMPETENZEN – RESULTATE.

Knickt einer der vier Säulen weg, geht es mit der Glaubwürdigkeit abwärts.

Ich glaube nicht, dass die Absichten der SPD schlecht sind. Auch glaube ich nicht, dass ihre Kompetenzen schwächer sind, als die der anderen Parteien. Auch sind die Resultate, die die Sozialdemokraten in den letzten Jahren in der Großen Koalition geliefert haben nicht verkehrt.

Das Problem der SPD liegt in der fehlenden Integrität. Ihre Mission war es lange, sich für die kleinen Leute einzusetzen und für so etwas wie “soziale Gerechtigkeit” zu kämpfen. Wenn man mal ehrlich ist, dann ist die Mission längst erfüllt, auch wenn noch viel über die aufgehende Schere zwischen arm und reich geredet wird. In Wahrheit gibt es aber keine Kluft, denn der großen Mitte im Land geht es ausgezeichnet.

Die SPD ist orientierungslos und das vertragen die wenigsten Menschen. Warum jemanden folgen, der nicht weiß wohin?

Hinzu kommt das Problem, dass es keine überzeugenden, glaubwürdigen Führungspersonen in der Partei gibt.

Wenn man sich das Zwischenhoch der SPD nach der Nominierung von Martin Schulz in Erinnerung ruft, dann merkt man deutlich, wie positiv das Volk auf “Hoffnungsträger” reagiert. Für ein paar wenige Tage und Wochen, war die SPD stärkste Partei in diesem Land – aber wenn man die geschürten Hoffnungen nicht einhalten kann, dann geht es eben wieder – zurecht – abwärts.

Es gibt einfach Grundprinzipien von guter Führung und wer diese verletzt, der bezahlt den Preis – so auch eine politische Partei.

Vertrauen schaffen und aufrecht erhalten(!) – eine überzeugende Richtung vorgeben – Resultate liefern und sich um die persönliche Entwicklung der Menschen kümmern – mehr braucht es eigentlich nicht!

Und doch ist es offenbar so schwer zu tun.

Goodbye SPD!

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Die 5 Ebenen der Führung – oder – wer folgt mir eigentlich, und warum?

Ich bin ja stets auf der Suche nach ganz praktischen Hilfestellungen, die es Managern ermöglicht in ihrer Führungsrolle zu wachsen. Am Flughafen von Newark bin ich mal wieder fündig geworden: ein kleines unscheinbares Büchlein mit dem vielsagenden Titel “How successful people lead” von John C. Maxwell. Wie gemacht für einen 6-stündigen Rückflug, bei dem ich ohnehin nicht schlafen kann.

Um es gleich vorweg zu nehmen – mir gefällt der Ansatz von ihm, denn er ist recht logisch, übersichtlich und weitestgehend stimmig – zumindest nach einem ersten 4-Augen-Check durch mich und meinen lieben Mitstreiter in Sachen “Führung” Harald.

Er spricht von 5 Ebenen der Führung:

Unterste Ebene: POSITION – die Menschen folgen Ihnen nur aufgrund Ihrer Position. Sie sind der Boss und deshalb müssen sie Ihnen folgen, um Konsequenzen zu umgehen.

(Wie hoch ist wohl der Prozentsatz von Managern, denen der Großteil der Belegschaft nur aus diesem Grunde freiwillig folgen??)

Ebene 2: ERLAUBNIS – die Menschen folgen Ihnen in erster Linie aufgrund dem guten persönlichen Verhältnis zwischen Ihnen und ihrem Mitarbeiter/ihrer Mitarbeiterin. Irgendwie haben sie es geschafft, eine gute Beziehung zu dem Menschen aufzubauen und dieser Mensch “erlaubt” Ihnen damit die Führung. Sie oder er will es.

Ebene 3: RESULTATE – die Menschen folgen Ihnen in erster Linie aufgrund der Ergebnisse, die Sie in der Vergangenheit mit der Organisation erreicht haben. Menschen lieben es, Teil einer “Gewinner”-Organisation zu sein.

Ebene 4: MITARBEITER ENTWICKLUNG – die Menschen folgen Ihnen in erster Linie für das, was Sie ihnen gegeben haben. Manager, die Menschen gefördert und entwickelt haben, haben selten Probleme, dass MitarbeiterInnen ihnen folgen. Weiterlesen

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Vertrauensregel No. 13 – oder – der Unterschied zwischen Jose Mourinho und Jürgen Klopp

Ich bin bzw. ich war ein großer Fussball-Fan. Allerdings merke ich, dass die Spiele selbst für mich immer uninteressanter werden. Viel spannender ist es zu beobachten, wie sich die Vereine entwickeln. Dabei kommt man um die Rollen der Trainer nur schwer herum – und von denen gibt es ein paar ganz besondere Exemplare.

Man kann sich dem Gefühl nicht erwehren, dass es für die Clubs mittlerweile schwieriger ist, einen guten Coach zu finden, als gute Spieler zu verpflichten.

Der Markt an Top-Trainern ist sehr klein und so fallen bei der Frage nach den wirklich guten Coaches immer wieder die selben Namen.

Ich mag diese Diskussionen um die Trainer, weil die meisten von ihnen sehr unterschiedliche Spielstile vertreten. Bei dem vielen Geld im Business ist es kaum noch relevant, in welchem Verein man spielt, sondern bei welchem Trainer man spielt. Mittlerweile traut man eher den Trainern einen ChampionsLeague Titel zu als einem Verein.

Wenn sich ein Top-Spieler einen Verein aussucht, dann sucht er natürlich immer noch nach einer tollen Adresse, aber sofort wird er mit seinem Berater abchecken, welcher Trainer an der Linie steht. Die Vereine liefern das Gehalt und die Rahmenbedingungen. Der Trainer bestimmt die Aufstellung, Spielstil und Taktik und damit beeinflusst er in aller erster Linie, ob Titel gewonnen werden oder nicht.

Und damit kommen wir zu Vertrauensregel No. 13 und der Frage, Mourinho oder Klopp?

Klopp hat weltweit mehr Fans als Mourinho. Das liegt an seiner umgänglichen Art und seinem attraktiven Spielstil. Aber wenn die Top-Spieler die Wahl hätten, ob sie Mourinho oder Klopp bevorzugen, dann würde ohne Zweifel die Mehrheit sich für den Portugiesen entscheiden. Wenn im Job die Wahl zwischen Charakter oder Kompetenz ansteht, dann wählen 75% der Menschen die Kompetenz – selbst wenn die Person charakterlich ein A….. ist.

Vertrauensregel No. 13 lautet “Resultate liefern” – und da ist Mourinho dem Jürgen Klopp derzeit hoffnungslos überlegen – gleichgültig, dass er in den letzten Jahren kaum noch etwas gewonnen hat.

Alle Welt wartet darauf, ob Jürgen Klopp auch “Titel” kann. Solange das nicht der Fall ist, kann er mit seinem FC Liverpool attraktiv spielen wie er will. Resultate schlagen Attraktivität.

Das gilt für Führungskräfte in der Wirtschaft in gleichem Maße.

Ziele haben sie alle – aber Resultate zu liefern – sei es bei operativen Zielen oder bei Projekten – ist eine andere Nummer.

Tendenziell wird zu viel geredet und diskutiert und zu wenig umgesetzt. Für die meisten sind die regelmäßigen Jour-Fix oder Berichtsmeetings kaum noch zu ertragen, weil all zu häufig die Ist-Zahlen den Soll-Zahlen nicht hinterherkommen, und man ständig Ausreden oder Durchhalteparolen über sich ergehen lassen muss.

Wenn Sie Manager sind oder werden wollen, dann arbeiten Sie an einer gesunden Mischung zwischen Mourinho und Klopp.  Finden Sie die richtige Balance zwischen gutem Weiterlesen

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Mein bester Moment

Es gibt besondere Momente im Leben – und diese kommen meist mit außergewöhnlichen Gefühlsregungen einher. So geschehen auch in einem großen Konferenzraum einer deutschen Fabrik eines amerikanischen Nahrungsmittelherstellers.

Im Raum befand sich die höchste deutsche Managementriege des Konzerns und sie erwarteten eine fünfzehnminütige Präsentation über die Ergebnisse einer Initiative, die der damalige Fabrikleiter in einer Nacht-und-Nebel-Aktion einführte, um die Performance der Fabrik signifikant zu steigern.

Ich saß als Gast der Veranstaltung in der Nähe des Podiums und konnte sehr gut beobachten, wie die Manager-Riege etwas erstaunt dreinblickte, als der Fabrikleiter Jake (von dem noch die Rede sein wird) nach einer kurzen Begrüßung das Wort an einen seiner Schichtleiter in der Fabrik abgab. So etwas hat es scheinbar in diesen Sphären noch nicht gegeben – anders konnte ich mir das Raunen im Raum nicht erklären.

Ich kannte den Schichtleiter sehr gut aus unserer gemeinsamen Projektarbeit der letzten Wochen und aus einem „7 Habits Kurs“, den der Fabrikleiter vor der besagten Initiative zur Steigerung der Performance als Grundlage für die Veränderungen in der Fabrik für alle Mitarbeiter durchführen ließ.

Da stand er nun – zum ersten Mal in seinem Leben vor einer Riege Entscheidungsträger in Anzug, Schlips und gewienerten Schuhen. Der Raum war totenstill und meine eigene Anspannung konnte ich nur durch einen Griff zum Wasserglas etwas besänftigen. Und dann geschah etwas, was ich den Rest meines Lebens nicht vergessen werde.

Der Mann der noch nie in seinem Leben vor so einem Gremium eine Präsentation hielt, ging zunächst zum Flipchart, nahm einen Stift, und seine allerersten Worte waren: „Meine Herren, was ist das Ergebnis dieser Gleichung?“ während er mit einer Riesenschrift „1 + 1 = ?“ auf das Papier malte.

Fast hätte ich mich am Wasser verschluckt und die Augen der Manager wurden immer größer. Irgendwo aus den hinteren Reihen kam die Antwort „2“ und unser Schichtleiter lächelte und sagte „das dachte ich bisher auch, aber das stimmt nicht immer“.

Und so begann er seine Präsentation und ich sah niemanden mehr verstohlen auf sein Handy schauen, um die neuesten E-Mails abzurufen. Sie alle schauten nach vorne und waren gespannt auf das, was unser Schichtleiter zu berichten hatte.

Er erzählte davon, wie er zum ersten Mal mit den „4 Disziplinen der Umsetzung“ in Berührung kam. Er hatte schon viele Initiativen in seiner Zeit in der Firma kommen und gehen sehen. Aber dieser Ansatz erschien ihm von Anfang an plausibel. Er erzählte davon, wie er von seinem Abteilungsleiter in einer Sitzung für alle Schichtleiter das Abteilungs-WIG , also das absolut wichtigste strategische Ziel, abgeleitet vom WIG der Fabrik vorgestellt bekam und nun vor der Aufgabe stand, für sein Team der Mehl-Verpackung Weiterlesen

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Vertrauensregel No. 6 – bzw. – die Bahn zeigt mal wieder, wie es nicht geht…

Wie wir mittlerweile wissen, gibt es 14 Regeln wie man Vertrauen schaffen kann. Da Vertrauen der aus meiner Sicht elementarste Wert im Zusammenspiel zwischen Menschen ist, sollte man sich die 14 Regeln immer mal wieder zu Gemüte führen.

Heute also die No. 6 “Transparenz schaffen”.

Ich war optimistisch. Alle Zeitangaben in meinem Bahn-Portal für die Zugfahrt von Deisenhofen nach Haltern am See standen auf einem beruhigendem +0.

Heute sollte es ins Ruhrgebiet gehen. Gemäß aller Vorerfahrungen fahre ich solche Strecken nur noch mit möglichst wenig Umstiegen. Heute sollten es nur zwei Zugwechsel geben – von der S-Bahn am Münchner Hauptbahnhof in den ICE nach Essen und vom ICE in eine Regionalbahn nach Haltern.

So stand ich also pünktlich am Bahnhof Deisenhofen und wartete auf den Meridian, der mich in 20 Minuten zum Hauptbahnhof bringen sollte – Ankunft 13:40 – genug Zeit also, um den ICE mit meiner 1.Klasse-Sitzreservierung zu erreichen.

Die Anzeigen am Bahnhof zeigten keinerlei Verspätungen an – doch wurde ich misstrauisch, als um 13:20 zur Abfahrtzeit die BOB Richtung Tegernsee auf meinem Gleis 3 stand und sich nicht von der Stelle bewegte.

Mir war gleich klar, dass hier etwas nicht stimmte. Das größte Problem in einem solchen Moment ist, dass man keine Information erhält. Man wartet – Minute für Minute – und man ahnt, dass das mit der geplanten Reise schon aber der ersten Minute nichts wird.

Nach knapp 10 Minuten Warten gab es nur noch eine Möglichkeit: hinüber hetzen zum Gleis 1 und wenigstens die S-Bahn Richtung Hauptbahnhof erwischen. Die Chance meinen ICE um 13:55 zu erreichen war dahin.

Ich blieb erstaunlich ruhig – was will man als Reisender auch machen?

So stand ich also um 13:59 an Gleis 22 und vom ICE war nichts mehr zu sehen.

Jetzt war ich doch sauer und zum ersten Mal hatte ich den unstillbaren Drang meinem Ärger über die Informationspolitik an geeigneter Stelle abzulassen. Dies traf heute einen jungen Kollegen am Servicepoint am Hauptbahnhof.

Ich schilderte ihm den Vorgang und machte ihm deutlich, dass er Kraft seines Amtes doch bitte den Bedarf nach besserer Information an geeignete Stelle weitergeben solle.

Das Problem von vielen der Servicemitarbeiter der Bahn ist, dass sie selbst meist Weiterlesen

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