Führungsgewohnheit #2 – oder wie man es genau nicht macht

Gerade habe ich wieder einmal die Herausforderung, meine Emotionen in Schach zu halten und die gute alte Pausentaste zu drücken, bevor ich meinem Ärger womöglich noch in Richtung meines Umfelds lautstark und destruktiv Luft verschaffe.

Wo kommt der Reiz her?

Der Reiz liegt in der Verfolgung der Politiker-Aussagen hinsichtlich der aktuellen Impfsituation.

Um es kurz vorweg zu schicken. Mir sind unsere Politiker allesamt lieber, als die meisten Länderfürsten, denen Vertrauenswürdigkeit ein Fremdwort ist.

Wir wissen ja, dass Vertrauenswürdigkeit die Kombination aus Charakter und Kompetenz ist. Am Charakter habe ich bei uns wenig auszusetzen. Da sind ganz wenig dabei, deren Absichten korrupt und egoistisch sind. Die meisten stellen sich wirklich in den Dienst des Landes und versuchen was sie können.

Leider hapert es hierzulande schlicht an der Kompetenz. Und was mich besonders bewegt, ist die Tatsache, dass die aus meiner Sicht fehlenden Hauptkompetenzen gar nicht so schwierig zu erlernen wären.

Ich bin selbst von Haus aus Maschinenbauer und Produktionstechniker und um eine vollständig funktionierende Logistikkette für ein neues Produkt in riesigen Mengen zu gewährleisten, kann es u.U. sogar länger dauern, als einen Impfstoff selbst zu entwickeln (die Testphasen einmal nicht mitgerechnet).

Die zwei fehlenden Kompetenzen unserer großen Bundes- und Landes-Führungskräfte liegen aus meiner Sicht in den Themen „vorbereitet sein“ und – wie auch anders mal wieder – „Kommunikation„.

Jeder der die Pflichtlektüre für gute Führungskräfte kennt („The 7 Habits of Highly Effective People“), kennt auch die zweite Gewohnheit: „Am Anfang das Ende im Sinn haben“.

Effektive Menschen denken Dinge bestmöglich zu Ende, bevor sie mit einem Projekt beginnen und das hat eben etwas mit Vorbereitung und Planung zu tun.

Es tun alle mal wieder so, als wäre die schnelle und breite Versorgung der Bevölkerung mit Impfstoff wie ein Blitz auf uns herabgefahren. Klar – in Hektik läuft nichts rund – und gerade läuft nichts rund.

Aber wir sind jetzt im 13. Monat der Pandemie und dass Impfstoffe entwickelt werden, wussten wir auch schon seit über 11 Monaten und dass sie kommen auch und dass sie gekauft, transportiert, verteilt und verimpft gehören auch.

Und warum war es nicht möglich, in Ruhe im Sommer einen Masterplan zu entwickeln? Unsere Führungskräfte im Bund und Land stehen alle da wie die Deppen und das zu Recht.

Wenn das die erste Krise wäre, dann könnte man noch darüber hinweg sehen. Aber 2015 hatten wir das gleiche Spiel!

Seit Jahren ist klar, dass es einen Run von Afrika und allen weiteren Kriegsgebieten auf Europa geben wird. Ob in Studien oder Büchern – gleichgültig. Wir wussten, die Welle kommt. Und dann war sie da und keiner hatte einen Plan.

Eine Führungskraft, die den zweiten Weg beherrscht (Am Anfang das Ende im Sinn haben), wird in den seltensten Fällen auf dem falschen Fuß erwischt. Dinge eskalieren weniger und das hat wieder Auswirkungen auf die Qualität der Kommunikation.

Schon in meinen frühen Jahren als Rechenzentrumsleiter hatte ich stets einen sogenannten „Contingency-Plan“ in der Schublade für die Fälle, dass irgendein außergewöhnliches Ereignis eintritt, welches den regulären Betrieb einer Firma (oder eines Staates) gefährden könnte.

Wir verfügen über die Gabe der Vorstellungskraft und wir nutzen sie zu wenig. Man nimmt sich nicht die Zeit und hat wohl auch nicht den Mut, die richtigen Menschen zusammen zu schließen, um gute Masterpläne zu entwickeln.

Anmerkung: für all diejenigen, die glauben, Masterpläne wäre old-fashioned und von agilen Methoden vollständig abgeschafft, der sollte einmal probieren, das Logistikproblem der Verimpfung agil zu lösen.

Das zweite Grundproblem ist mal wieder die Kommunikation. Es ist bitter zu sehen, wie die Angst der Führungskräfte, die Motivation der Bevölkerung zu verlieren, sie dazu treibt nebulöse und unhaltbare Äußerungen zu treffen.

Menschen erwarten keine Wunder, sie wollen Verlässlichkeit.

Und wieder lese ich heute eine Aussage der Kanzlerin: „bis zum Sommer kann jedem Bürger ein Impfangebot gemacht werden“.

Ein Beruhigungspille mit einer Wirkung von maximal zwei Tagen würde ich schätzen.

„Bis zum Sommer“ ist ein sehr dehnbarer Begriff. „Jedem Bürger“ – sind Kinder jetzt inkludiert oder gilt das nur für Erwachsene?. „ein Impfangebot machen“ – das könnte auch bedeuten, ich bekomme am 30. September 2021 einen Impftermin für März 2022 zugewiesen – damit hätte die Kanzlerin noch nicht einmal gelogen.

„Unklarheit erzeugt Stress“ – eine alte Weisheit und selten war sie so treffend wie in den jetzigen Tagen.

Ich weiß, ich weiß. Keiner von uns wollte wirklich in der Haut der Politiker stecken. Selbst inhaltlich völlig inkompetent. Auf Berater angewiesen, die sich auch nicht einig sind. Kein Fehler beim Wahlvolk machen zu wollen. etc etc.

Aber sie fühlen sich kompetent genug, ein Land führen zu können und das war auch ihre eigene Entscheidung.

Warum kennen nur so wenige Führungskräfte die „7 Wege zur Effektivität“ und können sie auch wenigstens in Ansätzen zumindest in kritischen Situation auch anwenden?

Für alle Leser, die jetzt natürlich keine Politiker sind, sondern Führungsaufgaben in der Wirtschaft haben: kann man sich genüsslich über die Politiker aufregen oder amüsieren oder wie fit sind Sie selbst darin, ….

  • Habitus 2: „Am Anfang das Ende im Sinn haben“ oder
  • Habitus 5: „Erst verstehen, um verstanden zu werden…“

Selten waren die „7 Habits“ wichtiger als heute…

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Beispiel Synergie – zwei Polizisten verändern die Welt

Auf meiner Rückfahrt vom Tegernsee hörte ich durch Zufall in Bayern 2 eine Reportage über den Verein Nepalhilfe-Beilngries. Ich war danach für eine Weile kaum ansprechbar, weil mich dieser Bericht und die Geschichte von Karl und Michael Rebele, zwei Gendarmen aus Bayern, so berührt hat.

Ich merke manchmal an mir ein inneres Zögern wenn es darum geht größere soziale Ideen oder Projekte aufzugreifen, weil ich gewaltigen Respekt vor der Aufgabe und v.a. gewaltigen Respekt vor möglichen finanziellen Problemen für mich sehe.

Und dann höre ich die Geschichte von zwei „einfachen“ Polizisten, die es mit viel Kreativität, Disziplin und Einsatz seit 1992 geschafft haben, mehrere Schulen und Kinderkrankenhäuser in Nepal aufzubauen. Und dann ärgere ich mich über meine Vorbehalte und Ängste und bewundere gleichzeitig mal wieder die Leistungen, zu denen Menschen selbst mit wenig Mitteln fähig sind.

Eines zeigt diese Geschichte jedoch auch:

Große Initiativen beginnen meist klein und wachsen. Tolle Initiativen hängen auch von glücklichen Fügungen ab.

Begonnen hat die Geschichte der beiden „Helden“ dieser kleinen Geschichte mit einer ganz normalen Urlaubsreise und einer Trekking-Tour durch Nepal. Aufgeschlossen wie sie waren, haben sie Kontakte geknüpft und auch einen Mann getroffen, dessen Traum es war in seinem Dorf eine Schule zu bauen. Die Polizisten überlegten sich, wie sie helfen konnten, machten erste Diavorträge und sammelten darüber ihre ersten 3.000 DM.

Diese überwiesen sie an den Nepalesen und – jetzt kommt der Faktor „Glück“ ins Spiel – dieser Mensch bestätigte seine Vertrauenswürdigkeit und die Schule wurde tatsächlich gebaut. Ohne dieses erste Erfolgserlebnis, wäre der Verein wohl nie entstanden.

Der Rest ist schrittweises Wachstum und Geschichte. Mittlerweile sind über den Verein 25 Schulen in Nepal erfolgreich errichtet worden und ein Ende ist nicht absehbar.

Der Verein wird mit minimalem Aufwand betrieben und die Rebeles sind trotz ihres Erfolgs völlig am Boden geblieben. Ihre Reisen nach Nepal finanzieren sie über die Verkäufe von Kalendern und die Erträge aus Flohmärkten. Alle Spenden gehen direkt in die Schul- und Kinderhospiz-Projekte.

Wer Lust auf eine schöne Geschichte hat die zeigt, wie kreative Kooperation wirklich funktioniert, der schaut sich einfach mal die Homepage an unter : https://www.nepalhilfe-beilngries.de/startseite/….

oder schaut sich einen etwas älteren Film aus dem Jahr 1998 in Youtube unter: https://youtu.be/RgNzY_DOGHc

oder Ihr hört Euch den Radio-Bericht auf Bayern 2 hier an: https://www.br.de/radio/bayern2/sendungen/nahaufnahme/zukunft-fuer-kinder-im-himalaya-die-nepalhilfe-beilngries-baut-schulen-und-krankenhaeuse-100.html

Synergie ist keine Illusion! Chapeau!

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Vom Saulus zum Paulus – die Entwicklung von Markus S.

Man kommt aus dem Staunen manchmal nicht heraus. Ich kann beileibe nicht behaupten, dass ich jemals ein Fan von Markus Söder gewesen wäre. Sollte sich das ändern?

Es schaut danach aus! Und ich bin nicht traurig darüber!

Markus Söder war für mich immer der Inbegriff des gewitzten, gerissenen Politk-Karrieristen. Überall präsent. Provozierend. Anbiedernd. Selbstverliebt. Und ohne Scham ausdrückend, was sein Ziel ist: an die Spitze zu kommen.

Ich konnte ihn mir immer vor dem geistigen Auge vorstellen, wie er permanent die Stammtische und Hinterzimmer der Landräte abklapperte um Schritt für Schritt sein Unterstützungsnetzwerk in Bayern auszubauen und abzusichern. Schließlich braucht man in einer Demokratie Mehrheiten um etwas zu erreichen oder umzusetzen.

Das Geschäft versteht Markus.

Zwischenzeitlich tat er mir fast leid. Was hat er sich angestrengt um aus dem Schatten seines „Übervaters“ Horst herauszukommen oder sich der Konkurrenz von der Ilse zu entledigen. Letzteres fiel ihm leicht. Sie war eben doch zu wenig ambitioniert und zu loyal ihrem Horst gegenüber. Markus war das egal. Er wollte unbedingt an die Spitze und wenn man wirklich so quengelig ist, dann sagen selbst die größten Gegner irgendwann: „jetzt lassen wir ihn halt mal machen“ (kleinlaut: „außerdem haben wir keinen Besseren“).

Und dann kam das große Wunder!

Kaum in den Schuhen als Ministerpräsident entpuppt er sich zu einem brauchbaren Führer eines Landes. Nicht mehr übertrieben bissig. Mehr zuhörend. Bereit, das konservative Land zu modernisieren und weiter leistungsfähig zu machen.

Er führt ein relativ junges und ausgeglichen besetztes Kabinett, er scheint den Blick für die langfristigen Notwendigkeiten zu haben (Stichwort „Artenvielfalt“ und Naturschutz) und er hat sich aus meiner Sicht bislang keinerlei grobe Schnitzer geleistet.

Seinen nächsten Schritt zur guten Führungsfigur scheint er nun in der Corona-Krise zu tun.

Er ist zwar nicht übertrieben mutig (der Kurz in Österreich ist mutiger), aber er handelt letztlich doch konsequent und – und das ist eben für eine akzeptierte Führungskraft enorm wichtig – er kommuniziert gut.

Er ist klar in der Aussage. Für alle verständlich. Er gibt den Eindruck, dass er hinter allen Entschlüssen selbst dahintersteht und die Verantwortung übernimmt. Er bleibt ruhig und besonnen.

Selbst politische Gegner zollen ihm Respekt für sein Krisenmanagement und es würde mich nicht wundern, wenn er, sofern ihm keine Fehler unterlaufen, seinen Einfluss in der deutschen Politik weiter ausweitet.

Er hat dabei einen Riesenvorteil: er ist extrem erfahren im politischen Geschäft und man merkt, dass ihm die Politik liegt und Spaß macht. Er macht für mich den Eindruck, als wäre jemand „angekommen“.

Im Moment wollte ich tatsächlich niemand anders an der Spitze meines jetzigen Heimatbundeslandes wissen – weder eine Ilse Aigner, noch einen Herrn Zimmermann, noch einen Freiherr von… , noch eine Katharina Schulze…

….dass er das geschafft hat, davor ziehe ich im Moment mal den Hut!

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Wie entkommt man der Mikromanagement-Falle? (Teil 1)

Wir alle haben nicht als Manager oder Führungskraft begonnen. Die allermeisten von uns sind als Fachkraft oder Assistent gestartet und erst nach einer Weile gibt uns jemand das Vertrauen, auch ein Gruppe von Menschen zu leiten.  Außerdem wissen wir alle, dass die Zahlen in der Ergebnisrechnung am Ende von den täglichen operativen Tätigkeiten der Mitarbeiter abhängt.  Davon ausgehend passieren dann in den Köpfen von Managern ganz eigenartige – aber stets nachvollziehbare – Handlungen, die sich wahrlich nicht immer als effektiv bezeichnen lassen – sie tendieren zum Micromanagement.

Was heißt denn Micromanagement eigentlich?

Kurz gesagt: Mische Dich als Führungskraft selbst ins operative Geschäft ein und zeige allen – ob beabsichtigt oder nicht – „ohne mich geht hier gar nichts“.

Ein Kollege von mir hat einmal gesagt, wer das tut ist doppelt doof! Und er hat völlig Recht damit!

Doppelt doof deshalb, weil die Mitarbeit im operativen Tagesgeschäft üblicherweise Zeit kostet und diese kostbare Zeit fehlt dann bei den eigentlich wichtigen, aber weniger dringlichen Führungsaufgaben wie Strategie, Planung, Weiterentwicklung der Organisation etc.
Doppelt doof auch, weil man damit der eigenen Mannschaft die Fähigkeit zur Eigenentwicklung abschneidet und die Mitarbeiter in die „Follower“- Mentaltität verfallen, weil sie keine Chance zur Eigenverantwortung und Gestaltung bekommen —es hängt ja es alles vom Chef ab – und damit gräbt sich dieser Chef im Grunde sein eigenes Grab.

Eine der schnellsten Arten die eigene Organisation in die Mittelmäßigkeit oder noch schlimmer zu verfrachten, ist es, Führungskräfte im Micromanagement werklen zu lassen. Der Verantwortungsbereich ist wie ein 12-Zylinder Bolide, der nur maximal auf 4 Zylindern läuft. Man steht vor dem Gefährt und sieht ständig die Hochglanzkarosse und wundert sich, dass man permanent von Mittelklassewagen auf der Strecke überholt wird. Und je mehr Überholvorgänge es gibt, desto mehr zweifelt diese Führungskraft an der Kraft seiner Mannschaft und hängt sich noch tiefer ins operative Geschäft — wenn schließlich alle so wären und das könnten wie er oder sie, dann sähe das hier schließlich ganz anders aus und der Bolide wäre an der Spitze und nicht im Hintertreffen.
So sind die Gedanken von Tausenden dieser Kollegen, die die Finger vom Tagesgeschäft einfach nicht lassen können.

Das heißt jetzt nicht unbedingt, dass sie bei der Kommissionierung eines Auftrages in der Produktion selbst mit anpacken – es reicht schon völlig, wenn sie in jedem Winkel der Organisation zu finden sind und z.B. in der Logistik sitzen und sich haarklein erklären lassen, warum das Lager ständig Fehlbestände hat und dann mit den Verantwortlichen vor Ort Feuerwehrmaßnahmen beschließt und dann kurzfristig befriedigt das Werk mit Karacho verlässt, mit dem Gefühl, wieder etwas bewegt zu haben. Während die Mannschaft im Lager frustriert zurückbleibt und alle sich vorkommen wie kleine Kinder, denen man in Wahrheit die „großen Dinge“ gar nicht zutraut.
Interessant ist nur, dass viele der Mitarbeiter denen man die Lösung von Problemen nicht zutraut, am Abend zu Hause Großprojekte wie z.B. einen Hausbau sauber planen und ein Budget von mehreren hundertausend Euro erfolgreich abwickeln können.

Wie kommt man denn aus diesem ineffektiven Verhalten heraus?

Wenn ich zwei Dinge nennen müsste, dann wären das a) Umdenken und b) die Fähigkeit der Delegation üben und darin zum Könner werden.

Es beginnt wie bei jeder Gewohnheitsveränderung immer mit Umdenken, denn solange ich den Glaubenssatz „Ohne mich geht nichts“ in mir trage, solange kann ich eine Methode wie Delegation lernen und üben wie ich will — ich werde sie nicht anwenden – weil meine innere Stimme immer zum Schluss kommt: „ohne mich geht hier nix“.
Das Interessante an diesem psychischen Prozess ist, dass man mit seiner Sichtweise auch eine selektive Wahrnehmung entwickelt.
So gibt es genug Führungskräfte, die den Glaubenssatz haben, „Menschen sind in der Regel faul“ — und das Interessante ist, dass sie faule Menschen auch noch viel stärker wahrnehmen. Ein Manager mit diesem Glaubenssatz handelt auch entsprechend und wenn Sie es mit einer Führungskraft mit einem solchen Paradigma (gedankliches Muster) zu tun haben, dann werden sie erleben, dass dieser Mensch Ihnen weniger vertraut und mehr kontrollieren wird. Dies wird in aller Regel deterministisch eine kausale Reaktion bei Ihnen auslösen und sie werden sich weniger wertgeschätzt fühlen und eventl. ihr Engagement zurückfahren – und das wird das Erste sein, was Ihr Chef dann wieder wahrnimmt und womit sich sein Glaubenssatz wieder befeuert „Wusste ich es doch, der also auch….“

Bevor wir aber in den nächsten Wochen mehr über den wichtigen Wechsel solcher fatalen Glaubenssätze erfahren und lernen, wie Delegation wirklich geht, sollten Sie sich selbst in den nächsten Wochen einmal selbst testen, wieviel Micromanager tatsächlich noch in Ihnen steckt.

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Habit #2 – Am Anfang das Ende im Sinn haben – oder – oh je, der Brexit!

Wir steuern sehenden Auges auf ein mittleres Desaster zu – was mit Synergie so viel zu tun hat, wie die britische Küche mit gutem Geschmack.

In den Seminaren zu den “7 Wegen zur Effektivität” kommt immer wieder die Frage nach der Reihenfolge der effektiven Gewohnheiten (auf Neu-Deutsch “Habits”) auf. Warum diese Sequenz und keine andere?

Steven R. Covey hat diese 7 Gewohnheiten ja nicht erfunden – diese sind schon Aristoteles klar gewesen. Stevens Leistung liegt allein in der Tatsache, den richtigen Zusammenhang zwischen diesen 7 Gewohnheiten zu erfassen und ihn in ein praktisch unzerstörbares – weil immer richtiges – Modell zu gießen.

Also liegt eine Logik darin, dass man nur dann “am Anfang das Ende im Sinn haben kann”, wenn man nicht unbedingt in einer emotionalen Opferrolle sitzt. Emotionale Opferhaltungen sind die Zustände, die wir alle zur Genüge kennen – nämlich dann, wenn uns irgendetwas aufregt, wir emotional aufgewühlt sind und in diesem Zustand Dinge tun, die wir hinterher ganz gerne bereuen.

Deshalb ist der Habit #2 nunmal die Habit #1 “proaktiv sein” vorgeschaltet. Proaktiv sein ist das Gegenteil von reaktiv handeln – und das tun wir leider oft. Das beginnt meist schon am Morgen beim Blick auf die Inbox der E-mail der selten ohne Hitzewallungen einhergeht, weil sich dann doch immer wieder Meldungen finden, die man – gelinde gesagt – jetzt nicht gebraucht hätte.

Wir nehmen leider sehr schnell eine Opferhaltung ein, weil vier bekannte Funktionen unseres Stammhirns – Ego, Angst, Gier und Bequemlichkeit – immer wieder stimuliert werden. Wir regen uns auf und die negativen Gedanken führen zu negativen Gefühlen und die münden – meistens – in Handlungen, die langfristig betrachtet meistens nicht sehr förderlich sind.

In der Regel münden sie in späteren Entschuldigungstiraden und sonstige zweifelhafte Versuche, diese unüberlegten Handlungen wieder gerade zu biegen.

Ob das den Briten auch gelingt?

Der Brexit ist in meinen Augen ein Paradebeispiel über die Verletzung der effektiven Gewohnheit “Am Anfang das Ende im Sinn” zu haben. Im Kern heißt diese Gewohnheit nichts anderes, als Dinge möglichst sauber zu durchdenken, bevor man sie startet.

  • Kein vernünftiger Mensch würde auf die Idee kommen, ein Haus ohne guten Plan zu bauen.
  • Kein vernünftiger Mensch würde auf die Idee kommen, in den Irak einzumarschieren ohne sich vorher Gedanken zu machen, wie man das hinterher wieder befriedet…..
  • Kein vernünftiger Mensch würde in ein Meeting gehen, ohne klare Agenda und ohne zu wissen, was man von ihr/ihm im folgenden Treffen eigentlich erwartet….

….würde doch keiner tun….. oder ??

oh ja – wir tun es — und das ständig — immer und immer wieder – im Großen wie im Kleinen — oder wollen Sie z.B. behaupten, Sie hätten den heutigen Tag in der Früh so in Ruhe durchdacht, damit die Wahrscheinlichkeit, dass Sie heute Nacht friedlich einschlafen möglichst hoch ist — oder hatten Sie wieder keine Zeit und lassen den Wirbelwind des Tages einfach wieder auf sich zukommen?

Ich glaube, es würde keiner behaupten, das Referendum der Briten wäre von Anfang an gut durchdacht gewesen. Viele waren oder wurden emotional aufgeladen und die wenigsten sind wohl in einer pro-aktiven Haltung zur Wahlurne marschiert. Hätte man die Ruhe und die Zeit einer echten Expertenorganisation gegeben, all die Konsequenzen einmal in Ruhe zu sortieren und aufzuzeigen und diese sachlich allen Bürgern zu vermitteln, die Sache hätte definitiv eine andere Qualität angenommen – gleichgültig, wie das Votum ausgegangen wäre.

Ob die Energiewende, die Flüchtlingskrise von 2015, der Brexit, “America First” – oder – die nicht geplante Woche, die nicht durchdachte Präsentation beim nächsten Kunden oder das hastig gestartete Projekt im Unternehmen – – alles wird zu mehr vergeudeter Zeit führen, die Scherben später wieder aufzusammeln, als die Zeit die es am Anfang gebraucht hätte, es in Ruhe zu durchdenken und aufzusetzen….   (vom verlorenen Vertrauen einmal ganz schweigen….)

Aber dafür ist meist keine Zeit!

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Die CDU und die Suche nach guter Führung

Letzter Freitag war ein ungewöhnlicher Tag! Ich habe den ganzen Tag von morgens bis abends auf Phoenix den Livebericht über den CDU-Parteitag verfolgt. Warum nur?

Das hat natürlich etwas mit Führung zu tun. Denn zum einen verlässt die Parteichefin nach 18 Jahre Regentschaft die Brücke und zum anderen steht die Frage für 1001 Delegierte im Raum: wen wählen wir zu unseren neuen Führungsfigur, die uns in eine erfolgreiche Zukunft führen kann?

Diese Frage ist nicht nur sentimentaler Natur. Uns muss allen klar sein, dass den meisten der Delegierten die Hose auch näher ist als die Jacke ist und ihre eigenen Karrieren auf dem Spiel stehen. Gelingt es der neuen Vorsitzenden nicht, den Abwärtstrend für die Volksparteien bei den Wahlen nicht aufzuhalten, verlieren massenweise der Delegierten ihren gutdotierend Job.

Also – das war wirklich in spannender Tag für mich und ich muss sagen , er hat mich nicht enttäuscht.

Selten bekommt mein einen offenen Prozess geboten, bei dem es direkt und messbar darum ging: wem von den drei Kandidaten wird das meiste Vertrauen geschenkt, die Organisation in eine gute Zukunft zu führen? Kein Geschacher in den Hinterzimmern der Macht – ein echter Wettbewerb der Positionen und der Vertrauenswürdigkeit. Großartig!

Aber wie kann es nur sein, dass man kein eindeutigeres Ergebnis erhalten hat als 51:49? Wie kann man so unterschiedlicher Meinung sein, wer besser ist für die Zukunft – gleichwohl die Zielsetzung immer dieselbe ist: “wir bleiben die mit Abstand stärkste Volkspartei und wir wollen wieder bei 40% Zustimmung bei den nächsten Bundestagswahlen liegen!”

Selten, dass eine Organisation ein so klares Ziel vor Augen hat an dem sich alle ausrichten können!

Nur über den Weg ist man sich mal wieder nicht einig – der Weg durch die Mitte oder sich eher mit den Rändern beschäftigen und “konservativer” werden? Und damit sind wir bei einer der schwierigsten Führungsdisziplinen: die richtige Strategie wählen und umsetzen!

Was mir bei beiden Kandidaten gefehlt hat, ist der konkrete Plan, wie man die 40% den jemals wieder erreichen wird. Ich glaube auch nicht, dass dieser existiert und man ihn nur nicht kommuniziert, um dem politischen Gegner keine Angriffsflächen zu bieten.

Der dritte im Bunde – Jens Spahn – hat mir bei seiner Schlussrede auf dem Parteitag in sofern imponiert, als dass er ein schönes Bild von 2040 gemalt hat – das war transparent und anziehend – aber auch bei ihm hat der Plan gefehlt.

Annegret Kramp-Karrenbauer hat auf ihre persönliche Glaubwürdigkeit gesetzt: sie hat ihren “Track Record” mit ihren vielen Ämtern und Wahlerfolgen der Vergangenheit ins Feld geführt und sie hat auf ihren “guten” Charakter der Integrität und der Absicht gesetzt, alles zum Wohle der Partei unternehmen zu wollen. Eine konkrete Strategie konnte sie nicht liefern.

Friedrich Merz hat darauf gesetzt, dass die Delegierten ihn als Anführer wählen, weil er es ist, der die globalen Herausforderungen durchblickt und gewillt ist, ihnen allen die Stirn zu bieten. Nach dem Motto: “lasst jetzt mal den Kuschelkurs der Frauen beiseite – hier stehen ganz anderen Anforderungen im Raum und die müssen mit klarer Kante angegangen werden”. Aber auch ihm fehlte im Grunde der genaue Plan.

Und so bleiben letztlich nur Glaubensfragen übrig, um eine so wichtige Entscheidung nach der richtigen Führungsfigur zu treffen – und das ist eher bedauerlich und zeugt davon, dass allen dreien die Fähigkeit für eine großartige Führungskraft eher abgeht.

Ohne Strategie bleibt nur Hoffnung und das ist mir ehrlich gesagt zu wenig!

Letztlich glaube ich persönlich, dass die Wahl für AKK für die Partei die Bessere war, denn am Ende geht es bei den nächsten Bundestagswahlen wieder nur darum, in mehr als 40% der Köpfe der Bundesbürger die zur Wahl gehen die Überzeugung zu verankern, dass die CDU die wichtigsten Lebensmotive dieser 40% am besten unterstützen kann. Hier traue ich AKK die meiste Kompetenz zu, gut zuzuhören und die richtigen Konzepte zu formulieren.

Ich bin überzeugt, dass sie keine Mini-Merkel ist, sondern sogar die bessere Merkel wird.

Ihren Weg zu beobachten bleibt jedenfalls nicht nur spannend – sondern für uns als Deutsche auch extrem relevant!

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SD Eibar – das kleine Führungswunder

Und wieder ist eine Perle am Firmament guter Führung aufgetaucht – diesmal in Nordspanien!

Ich bin großer Fan von Amaia Gorostiza und jeder muss sich jetzt fragen, wer das bitte ist! Señora Gorostiza ist die einzige Frau an der Spitze eines Clubs in der obersten spanischen Fussballliga. Außerdem hat sie nie Fußball gespielt und gibt selbst zu, dass sie vom Spiel selbst recht wenig versteht.

Dennoch ist ihre Bilanz überragend!

AMAIA GOROSTIZA,PRESIDENTA DEL EIBAR

AMAIA GOROSTIZA,PRESIDENTA DEL EIBAR

Eibar ist ein kleines Städtchen im Norden von Spanien mit knapp 27.000 Einwohnern. Das Stadion fasst 7.000 Zuschauer und der Club ist vor vier Jahren in die erste spanische Fussballliga (!) aufgestiegen. Seitdem behauptet sich der Mini-Club stets im unteren Mittelfeld und belegt im Moment mal wieder den respektablen 12. Tabellenplatz in der wohl besten Liga der Welt.

Der Jahresetat beträgt nicht einmal 10% des Jahresetats des FC Barcelonas und ein Reservespieler von Real Madrid ist mehr wert als der gesamte Kader von Eibar – trotzdem ist der Club neben dem sportlichen Erfolg zudem schuldenfrei und hat in der abgelaufenen Saison wieder einen Gewinn erwirtschaftet.

Aber es ist nicht nur Amaias erstaunliche nackte Ergebnis- und Wirtschaftsbilanz, sondern mich beeindruckt die Art und Weise, WIE sie diesen Erfolg über Jahre hinweg ermöglicht.

Ich habe sie zum ersten Mal vor ein paar Monaten wahrgenommen, als ich eine interessante AmazonPrime-Dokumentation namens “Six Dreams” über sechs spanische Erstliga-Vereine gesehen habe. Die Clubs wurden von Kamera-Teams über die gesamte Saison 16/17 begleitet und so bekam man einen wirklich interessanten Blick hinter die Kulissen von Organisationen. (Man stelle sich vor, ein Kamera-Team hätte jeden Tag Martin Winterkorn von VW in seinem letzten Geschäftsjahr begleitet – das wäre sicher interessant geworden)

Jedes Mal wenn der SD Eibar ins Bild gerückt wurde, schlug mein Herz höher, denn das Auftreten von Amaia Gorostiza steht im krassen Gegensatz zum Bild der parallel dargestellten männlichen Manager von anderen Clubs. Die sind allesamt eher Wichtigtuer mit grimmigem Blick, schnellen Autos und barschem Umgangston.

Amaia ist anders. Elegant gekleidet mit außergewöhnlicher Höflichkeit wandelt sie über das Vereinsgelände bis hin in die schweißgetränkten Umkleidekabinen nach den Spielen am Wochenende.

Jeder der sie sieht strahlt. Wirklich jeder freut sich sie zu sehen und es macht ihr nichts aus, wenn man wieder kleine Bemerkungen über ihre Stöckelschuhe macht – die mit den Bömmeln – denn sie meint, diese Schuhe würden Glück bringen.

Es ist diese unergründliche Mischung aus Charakter und Kompetenz, die diese Frau auszeichnet. Ich müsste mich schon schwer in ihr täuschen nach meinen bisherigen Eindrücken, aber wäre ich in dem Club, ich würde jede Extra-Meile für sie gehen!

Und genau das ist Ihr Erfolgsgeheimnis: man vertraut ihr. Man vertraut ihr als Mensch Weiterlesen

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Die SPD ist tot – das war abzusehen

9,7 Prozent in Bayern und 19,8 Prozent in Hessen – lautet das amtliche Endergebnis für die SPD nach den Landtagswahlen 2018. Eine Volkspartei am (vorläufigen) Ende!

Natürlich hatte die SPD in Bayern noch nie viel zu lachen. Als deutsche “Volkspartei” anerkannt, waren Ergebnisse über 30% immer nur die Ausnahme. Stets hörte man das höhnische und mitleidige Lachen beim jährlichen Starkbieranstich am Nockherberg, wenn der Bayernchef der Sozialdemokraten irgendwo im Saal gesichtet wurde. 1958 waren es 30,8% – 1970 waren es immerhin 33,3% – 1978 kamen sie auf 31.4% – 1986 waren es 27,5% – 1998 hatten sie noch 28,7% – 2008 ging es schon auf 18,6% hinunter und nun nochmals eine Halbierung der Wählerschaft (bei einer sehr hohen Wahlbeteiligung) zehn Jahre später.

Wenn Menschen sich freiwillig etwas mit einer Stimme anschließen sollen – und das ist nunmal das Grundprinzip einer Demokratie – dann hat das etwas mit Vertrauenswürdigkeit zu tun.

Hier haben es die politischen Parteien sogar noch etwas schwerer, als die Manager und Führungskräfte in den Unternehmen. Die haben immer noch den Vorteil, dass die Menschen ihnen aufgrund ihrer Machtposition folgen “müssen”, sonst gefährden sie ihr unmittelbares Einkommen.

Einer Partei geht es aber so ähnlich wie einem Projektmanager. Der muss schauen, dass ihm die Teammitglieder folgen, auch ohne disziplinäre Rolle – was in Wahrheit viel mehr Führungsfähigkeiten voraussetzt als für einen Linienmanager.

Aber bei einer Wahl habe ich mit freiem Willen nur eine Stimme zu vergeben und hier zählt nun mal einzig und allein das Prinzip “bei wem fühle ich meine Interessen am besten in Hinblick auf eine gute Zukunft für mich vertreten?”

Der Kern des Problems liegt in der fehlenden Glaubwürdigkeit – und wer diese Blogs häufiger liest, wird mittlerweile wissen, dass die Glaubwürdigkeit auf 4 Säulen beruht: ABSICHT – INTEGRITÄT – KOMPETENZEN – RESULTATE.

Knickt einer der vier Säulen weg, geht es mit der Glaubwürdigkeit abwärts.

Ich glaube nicht, dass die Absichten der SPD schlecht sind. Auch glaube ich nicht, dass ihre Kompetenzen schwächer sind, als die der anderen Parteien. Auch sind die Resultate, die die Sozialdemokraten in den letzten Jahren in der Großen Koalition geliefert haben nicht verkehrt.

Das Problem der SPD liegt in der fehlenden Integrität. Ihre Mission war es lange, sich für die kleinen Leute einzusetzen und für so etwas wie “soziale Gerechtigkeit” zu kämpfen. Wenn man mal ehrlich ist, dann ist die Mission längst erfüllt, auch wenn noch viel über die aufgehende Schere zwischen arm und reich geredet wird. In Wahrheit gibt es aber keine Kluft, denn der großen Mitte im Land geht es ausgezeichnet.

Die SPD ist orientierungslos und das vertragen die wenigsten Menschen. Warum jemanden folgen, der nicht weiß wohin?

Hinzu kommt das Problem, dass es keine überzeugenden, glaubwürdigen Führungspersonen in der Partei gibt.

Wenn man sich das Zwischenhoch der SPD nach der Nominierung von Martin Schulz in Erinnerung ruft, dann merkt man deutlich, wie positiv das Volk auf “Hoffnungsträger” reagiert. Für ein paar wenige Tage und Wochen, war die SPD stärkste Partei in diesem Land – aber wenn man die geschürten Hoffnungen nicht einhalten kann, dann geht es eben wieder – zurecht – abwärts.

Es gibt einfach Grundprinzipien von guter Führung und wer diese verletzt, der bezahlt den Preis – so auch eine politische Partei.

Vertrauen schaffen und aufrecht erhalten(!) – eine überzeugende Richtung vorgeben – Resultate liefern und sich um die persönliche Entwicklung der Menschen kümmern – mehr braucht es eigentlich nicht!

Und doch ist es offenbar so schwer zu tun.

Goodbye SPD!

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Vertrauensregel No. 13 – oder – der Unterschied zwischen Jose Mourinho und Jürgen Klopp

Ich bin bzw. ich war ein großer Fussball-Fan. Allerdings merke ich, dass die Spiele selbst für mich immer uninteressanter werden. Viel spannender ist es zu beobachten, wie sich die Vereine entwickeln. Dabei kommt man um die Rollen der Trainer nur schwer herum – und von denen gibt es ein paar ganz besondere Exemplare.

Man kann sich dem Gefühl nicht erwehren, dass es für die Clubs mittlerweile schwieriger ist, einen guten Coach zu finden, als gute Spieler zu verpflichten.

Der Markt an Top-Trainern ist sehr klein und so fallen bei der Frage nach den wirklich guten Coaches immer wieder die selben Namen.

Ich mag diese Diskussionen um die Trainer, weil die meisten von ihnen sehr unterschiedliche Spielstile vertreten. Bei dem vielen Geld im Business ist es kaum noch relevant, in welchem Verein man spielt, sondern bei welchem Trainer man spielt. Mittlerweile traut man eher den Trainern einen ChampionsLeague Titel zu als einem Verein.

Wenn sich ein Top-Spieler einen Verein aussucht, dann sucht er natürlich immer noch nach einer tollen Adresse, aber sofort wird er mit seinem Berater abchecken, welcher Trainer an der Linie steht. Die Vereine liefern das Gehalt und die Rahmenbedingungen. Der Trainer bestimmt die Aufstellung, Spielstil und Taktik und damit beeinflusst er in aller erster Linie, ob Titel gewonnen werden oder nicht.

Und damit kommen wir zu Vertrauensregel No. 13 und der Frage, Mourinho oder Klopp?

Klopp hat weltweit mehr Fans als Mourinho. Das liegt an seiner umgänglichen Art und seinem attraktiven Spielstil. Aber wenn die Top-Spieler die Wahl hätten, ob sie Mourinho oder Klopp bevorzugen, dann würde ohne Zweifel die Mehrheit sich für den Portugiesen entscheiden. Wenn im Job die Wahl zwischen Charakter oder Kompetenz ansteht, dann wählen 75% der Menschen die Kompetenz – selbst wenn die Person charakterlich ein A….. ist.

Vertrauensregel No. 13 lautet “Resultate liefern” – und da ist Mourinho dem Jürgen Klopp derzeit hoffnungslos überlegen – gleichgültig, dass er in den letzten Jahren kaum noch etwas gewonnen hat.

Alle Welt wartet darauf, ob Jürgen Klopp auch “Titel” kann. Solange das nicht der Fall ist, kann er mit seinem FC Liverpool attraktiv spielen wie er will. Resultate schlagen Attraktivität.

Das gilt für Führungskräfte in der Wirtschaft in gleichem Maße.

Ziele haben sie alle – aber Resultate zu liefern – sei es bei operativen Zielen oder bei Projekten – ist eine andere Nummer.

Tendenziell wird zu viel geredet und diskutiert und zu wenig umgesetzt. Für die meisten sind die regelmäßigen Jour-Fix oder Berichtsmeetings kaum noch zu ertragen, weil all zu häufig die Ist-Zahlen den Soll-Zahlen nicht hinterherkommen, und man ständig Ausreden oder Durchhalteparolen über sich ergehen lassen muss.

Wenn Sie Manager sind oder werden wollen, dann arbeiten Sie an einer gesunden Mischung zwischen Mourinho und Klopp.  Finden Sie die richtige Balance zwischen gutem Weiterlesen

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Eine Reise mit der Queen Mary 2 – oder – was man von einem guten Kapitän lernen kann

Gerade befinde ich mich zum ersten Mal auf einer Transatlantiktour nach New York. Sechs volle Tage auf hoher See, bevor man wieder festen Boden unter seinen Füßen hat.

Nach vielen Jahren ist das die erste echte Erfahrung in Bezug auf “Abschaltung”. Bedingt durch die sündhaft teure Internet-Satellitenverbindung ist man hier temporär abgeschnitten von dem täglichen Bombardement ablenkender Informationen.

Aber über diesen sehr gesunden Aspekt der Reise möchte ich heute gar nicht schreiben.

Mich beeindruckt einmal mehr ein gutes Beispiel von guter Führung. Ich halte mich sehr sensibel für die Qualität meiner Umgebung und ich kann mit Fug und Recht behaupten, dass ich mich als Gast an Bord sehr sicher fühle. Dieses Gefühl des Wohlbefindens hat sehr viel mit den wesentlichen Aspekten guter Führung zu tun.

Aspekt 1: Vertrauen

Dieses komplexe Spiel beginnt ganz simpel mit dem Kapitän selbst. Christopher Wells ist ein hochkompetenter Seemann, der gleichzeitig nahbar und sehr kommunikativ ist. Seine täglichen Ansprachen zur Lage an Bord kurz nach 12 Uhr sind ein Fixpunkt des Tagesprogramms an Bord. Man hört an seiner Stimme und an der Offenheit mit der er spricht, welch Souveränität von ihm ausgeht. Ich weiß zwar nicht, nach welchen Leistungskriterien Kapitäne dieser Größenordnung jährlich bewertet werden, aber es ist wohl letztlich seine Entscheidung, einen südlicheren – und damit längeren – Kurs einzuschlagen, um dem Hurrikan “Louise” weitgehend auszuweichen, um die Sicherheit und das Wohlbefinden an Bord zu gewährleisten.

Wir können alle davon ausgehen, dass es auch andere Kapitäne gibt, die hier vermeintlich ökonomischere Entscheidungen treffen werden.

Aber gute Führungskräfte wissen immer, dass der Verlust an Vertrauen durch die Einsparung von einigen Gallonen Sprit niemals ausgeglichen werden können.

Aspekt 2: Klarer Auftrag

Hier muss man dem Kapitän zugestehen, dass es ihm hier sehr einfach gemacht wird. Sein Auftrag besteht natürlich darin, sein Schiff mitsamt seinen Passagieren sicher z.B. am 26. September um 06:30 nach New York zu bringen. Dieser Auftrag ist beeinflusst von der Erreichung einer maximalen Kundenzufriedenheit. Schließlich ist die CUNARD-Linie mit seinen drei Flaggschiffen nicht alleine auf einem hart umkämpften Wachstumsmarkt. Aber ist es so schwierig in einem Unternehmen für sein Team oder für die gesamte Organisation ein gleichfalls sonnenklares Ziel zu definieren und zu finden? Mitnichten!

Die beruhigende Wirkung eines klaren Auftrags und eines klaren Ziels ist schwer zu übertreffen!

Aspekt 3: Das Vorhandensein guter Systeme

Ein ganz wichtiger Aspekt guter Führung ist das Vorhandensein guter Systeme, die die Erreichung einer Mission überhaupt erst möglich machen. Man hat hier niemals das Gefühl, dass etwas improvisiert ist. Jeder Vorgang an Bord ist durchorganisiert. Jeder kennt seinen Verantwortungsbereich und die Systeme – insbesondere die Sicherheitssysteme – werden regelmäßig geprobt.

Wir haben uns schnell angewöhnt Kanal 45 im Kabinen-TV primär zu nutzen. Das ist das “Scoreboard” und das Informationsportal des Schiffes. Die Kommunikationssysteme liefern alle wesentlichen Informationen in Echtzeit über den Ablauf und die Rahmenbedingungen der Mission. Diese Transparenz ist elementar für das Gelingen des Vorhabens.

Aber welche Aspekte auch immer man hier aufführt – letztlich führt man sich vom Kapitän und seiner Crew gut geführt.

Der Weg zu einer guten Führungskraft bzw. der Weg zu einer gut geführten Organisation ist zwar weit und steinig, aber er ist begeh- und erlernbar.

Am Ende sind es immer ein paar wesentliche “Basics” wie die ausgewählten drei Aspekte, die den Unterschied ausmachen.

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