Wie entkommt man der Mikromanagement-Falle? (Teil 1)

Wir alle haben nicht als Manager oder Führungskraft begonnen. Die allermeisten von uns sind als Fachkraft oder Assistent gestartet und erst nach einer Weile gibt uns jemand das Vertrauen, auch ein Gruppe von Menschen zu leiten.  Außerdem wissen wir alle, dass die Zahlen in der Ergebnisrechnung am Ende von den täglichen operativen Tätigkeiten der Mitarbeiter abhängt.  Davon ausgehend passieren dann in den Köpfen von Managern ganz eigenartige – aber stets nachvollziehbare – Handlungen, die sich wahrlich nicht immer als effektiv bezeichnen lassen – sie tendieren zum Micromanagement.

Was heißt denn Micromanagement eigentlich?

Kurz gesagt: Mische Dich als Führungskraft selbst ins operative Geschäft ein und zeige allen – ob beabsichtigt oder nicht – „ohne mich geht hier gar nichts“.

Ein Kollege von mir hat einmal gesagt, wer das tut ist doppelt doof! Und er hat völlig Recht damit!

Doppelt doof deshalb, weil die Mitarbeit im operativen Tagesgeschäft üblicherweise Zeit kostet und diese kostbare Zeit fehlt dann bei den eigentlich wichtigen, aber weniger dringlichen Führungsaufgaben wie Strategie, Planung, Weiterentwicklung der Organisation etc.
Doppelt doof auch, weil man damit der eigenen Mannschaft die Fähigkeit zur Eigenentwicklung abschneidet und die Mitarbeiter in die „Follower“- Mentaltität verfallen, weil sie keine Chance zur Eigenverantwortung und Gestaltung bekommen —es hängt ja es alles vom Chef ab – und damit gräbt sich dieser Chef im Grunde sein eigenes Grab.

Eine der schnellsten Arten die eigene Organisation in die Mittelmäßigkeit oder noch schlimmer zu verfrachten, ist es, Führungskräfte im Micromanagement werklen zu lassen. Der Verantwortungsbereich ist wie ein 12-Zylinder Bolide, der nur maximal auf 4 Zylindern läuft. Man steht vor dem Gefährt und sieht ständig die Hochglanzkarosse und wundert sich, dass man permanent von Mittelklassewagen auf der Strecke überholt wird. Und je mehr Überholvorgänge es gibt, desto mehr zweifelt diese Führungskraft an der Kraft seiner Mannschaft und hängt sich noch tiefer ins operative Geschäft — wenn schließlich alle so wären und das könnten wie er oder sie, dann sähe das hier schließlich ganz anders aus und der Bolide wäre an der Spitze und nicht im Hintertreffen.
So sind die Gedanken von Tausenden dieser Kollegen, die die Finger vom Tagesgeschäft einfach nicht lassen können.

Das heißt jetzt nicht unbedingt, dass sie bei der Kommissionierung eines Auftrages in der Produktion selbst mit anpacken – es reicht schon völlig, wenn sie in jedem Winkel der Organisation zu finden sind und z.B. in der Logistik sitzen und sich haarklein erklären lassen, warum das Lager ständig Fehlbestände hat und dann mit den Verantwortlichen vor Ort Feuerwehrmaßnahmen beschließt und dann kurzfristig befriedigt das Werk mit Karacho verlässt, mit dem Gefühl, wieder etwas bewegt zu haben. Während die Mannschaft im Lager frustriert zurückbleibt und alle sich vorkommen wie kleine Kinder, denen man in Wahrheit die „großen Dinge“ gar nicht zutraut.
Interessant ist nur, dass viele der Mitarbeiter denen man die Lösung von Problemen nicht zutraut, am Abend zu Hause Großprojekte wie z.B. einen Hausbau sauber planen und ein Budget von mehreren hundertausend Euro erfolgreich abwickeln können.

Wie kommt man denn aus diesem ineffektiven Verhalten heraus?

Wenn ich zwei Dinge nennen müsste, dann wären das a) Umdenken und b) die Fähigkeit der Delegation üben und darin zum Könner werden.

Es beginnt wie bei jeder Gewohnheitsveränderung immer mit Umdenken, denn solange ich den Glaubenssatz „Ohne mich geht nichts“ in mir trage, solange kann ich eine Methode wie Delegation lernen und üben wie ich will — ich werde sie nicht anwenden – weil meine innere Stimme immer zum Schluss kommt: „ohne mich geht hier nix“.
Das Interessante an diesem psychischen Prozess ist, dass man mit seiner Sichtweise auch eine selektive Wahrnehmung entwickelt.
So gibt es genug Führungskräfte, die den Glaubenssatz haben, „Menschen sind in der Regel faul“ — und das Interessante ist, dass sie faule Menschen auch noch viel stärker wahrnehmen. Ein Manager mit diesem Glaubenssatz handelt auch entsprechend und wenn Sie es mit einer Führungskraft mit einem solchen Paradigma (gedankliches Muster) zu tun haben, dann werden sie erleben, dass dieser Mensch Ihnen weniger vertraut und mehr kontrollieren wird. Dies wird in aller Regel deterministisch eine kausale Reaktion bei Ihnen auslösen und sie werden sich weniger wertgeschätzt fühlen und eventl. ihr Engagement zurückfahren – und das wird das Erste sein, was Ihr Chef dann wieder wahrnimmt und womit sich sein Glaubenssatz wieder befeuert „Wusste ich es doch, der also auch….“

Bevor wir aber in den nächsten Wochen mehr über den wichtigen Wechsel solcher fatalen Glaubenssätze erfahren und lernen, wie Delegation wirklich geht, sollten Sie sich selbst in den nächsten Wochen einmal selbst testen, wieviel Micromanager tatsächlich noch in Ihnen steckt.

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Muss man heute anders führen als früher?

Bei einem Beratungsunternehmen in Deutschland ist nach knapp 9 Monaten Amtszeit der Geschäftsführer schon wieder gefeuert worden. Ursache: u.a. ein falscher Führungsstil.  Der Mann kann sich selbst wenig vorwerfen, denn er hat wirklich aus vollster Überzeugung gehandelt. Er ist mit den Praktiken des Industriezeitalters groß geworden, hat die Mitarbeiter angetrieben und ihnen zeigen wollen, was mit Druck und Disziplin so alles möglich sei. Er behandelte die Menschen eher nach Gutsherrenart, hörte wenig zu, wusste alles besser und schob die schlechten Verkaufs- und Finanzergebnisse den Mitarbeitern in die Schuhe. Das konnte nicht lange gut gehen und der Aufsichtsrat zog die Reißleine.

Ich möchte zunächst das Gedankenmodell von Peter Drucker zusammenfassen, der für mich einmal ganz einleuchtend beschrieben hat, dass wir Menschen derzeit in einer 4. Wirtschaftsgeneration leben.  Zunächst gab es die Jäger und Sammler, dann wurden sie von der Landwirtschaft abgelöst und die Produktivität stieg enorm. Plötzlich konnte man mit einer Arbeitskraft nicht nur sich, sondern auch andere ernähren. Dann kam die Industrialisierung und die Produktivität ist um das zig-fache gegenüber der klassischen Landwirtschaft gestiegen. Die Industrialisierung prägt ihre Gesellschaften und zwingt ihnen auch gewisse Werte auf. Wir alle die vor dem Jahrtausendwechsel geboren sind, sind im Zeitalter der Industrialisierung groß geworden und haben ihre Regeln gelernt auf die ich gleich eingehen werde. Aber seit ein paar wenigen Jahren spricht man von der vierten Wirtschaftsgeneration, dem Wissenszeitalter.  In diesem Zeitalter arbeitet die Mehrheit der Menschen längst nicht mehr mit der körperlichen Kraft, sondern vorwiegend über den Kopf. Die Arbeit verrichten mittlerweile die Maschinen. Wir Menschen konzentrieren uns immer mehr auf unsere Fähigkeiten der Problemlösung und Weiterentwicklung.  Die Grundfrage die wir uns hier also stellen müssen:  erfordern diese Wirtschaftsgenerationen andere Führungsfähigkeiten? Und wenn ja, welche sind das?

Die Antwort ist wie immer relativ einfach:
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„Wir müssen alles hinbekommen!“ – der Irrtum schlechthin!

„Wir müssen alle unserer Initiativen, Ziele und Projekte irgendwie hinbekommen!“  

Dieser Glaubenssatz ist irgendwie nicht auszurotten!  Dabei ist er fatal – weil kontraproduktiv!     Und dennoch hält er sich hartnäckig.

Wie jüngst wieder bei zwei deutschen Mittelständlern, deren Geschäftsführer seit Jahren ihre Organisation mit dieser Forderung auf Trapp zu halten versuchen.

Schaut man sich deren Ergebnisse allerdings genauer an, so stellt man fest, dass kaum einer der Ziele oder Projektergebnisse zuverlässig erreicht werden. Damit steigt gleichzeitig der Frust in der Belegschaft und die Organisation befindet sich langsam aber sicher auf einer Abwärtsspirale – nur will man das an oberster Spitze nicht wirklich wahr haben.

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Jour Fix – nicht schon wieder!!

„Ein Meeting ist dann gelungen, wenn die Teilnehmer mit mehr Energie herausgehen, als sie hineingingen“.   Was glauben Sie, auf wie viel Prozent unserer alltäglichen Meeting-Schlacht diese Aussage zutrifft?

Manchmal wünschte ich mir einen reinen Kostenzähler am Türeingang. Da ist dann ein Display und das zählt pro Minute die Kosten dieses Meetings in Euro gnadenlos auf. Am Ende beim Hinausgehen würde es für eine Weile betroffene Gesichter geben. Denn wer nicht völlig abgestumpft ist weiß, dass das aktuelle Meeting wieder weit weniger gebracht hat, als die zeitliche – und damit natürlich auch geldwerte – Investition der letzten Minuten und Stunden.

Ich kenne kaum jemanden, der nicht unter der Zahl und der Qualität der vielen, vielen Meetings leidet.

Wer ist schuld?   …
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