Mein bester Moment

Es gibt besondere Momente im Leben – und diese kommen meist mit außergewöhnlichen Gefühlsregungen einher. So geschehen auch in einem großen Konferenzraum einer deutschen Fabrik eines amerikanischen Nahrungsmittelherstellers.

Im Raum befand sich die höchste deutsche Managementriege des Konzerns und sie erwarteten eine fünfzehnminütige Präsentation über die Ergebnisse einer Initiative, die der damalige Fabrikleiter in einer Nacht-und-Nebel-Aktion einführte, um die Performance der Fabrik signifikant zu steigern.

Ich saß als Gast der Veranstaltung in der Nähe des Podiums und konnte sehr gut beobachten, wie die Manager-Riege etwas erstaunt dreinblickte, als der Fabrikleiter Jake (von dem noch die Rede sein wird) nach einer kurzen Begrüßung das Wort an einen seiner Schichtleiter in der Fabrik abgab. So etwas hat es scheinbar in diesen Sphären noch nicht gegeben – anders konnte ich mir das Raunen im Raum nicht erklären.

Ich kannte den Schichtleiter sehr gut aus unserer gemeinsamen Projektarbeit der letzten Wochen und aus einem „7 Habits Kurs“, den der Fabrikleiter vor der besagten Initiative zur Steigerung der Performance als Grundlage für die Veränderungen in der Fabrik für alle Mitarbeiter durchführen ließ.

Da stand er nun – zum ersten Mal in seinem Leben vor einer Riege Entscheidungsträger in Anzug, Schlips und gewienerten Schuhen. Der Raum war totenstill und meine eigene Anspannung konnte ich nur durch einen Griff zum Wasserglas etwas besänftigen. Und dann geschah etwas, was ich den Rest meines Lebens nicht vergessen werde.

Der Mann der noch nie in seinem Leben vor so einem Gremium eine Präsentation hielt, ging zunächst zum Flipchart, nahm einen Stift, und seine allerersten Worte waren: „Meine Herren, was ist das Ergebnis dieser Gleichung?“ während er mit einer Riesenschrift „1 + 1 = ?“ auf das Papier malte.

Fast hätte ich mich am Wasser verschluckt und die Augen der Manager wurden immer größer. Irgendwo aus den hinteren Reihen kam die Antwort „2“ und unser Schichtleiter lächelte und sagte „das dachte ich bisher auch, aber das stimmt nicht immer“.

Und so begann er seine Präsentation und ich sah niemanden mehr verstohlen auf sein Handy schauen, um die neuesten E-Mails abzurufen. Sie alle schauten nach vorne und waren gespannt auf das, was unser Schichtleiter zu berichten hatte.

Er erzählte davon, wie er zum ersten Mal mit den „4 Disziplinen der Umsetzung“ in Berührung kam. Er hatte schon viele Initiativen in seiner Zeit in der Firma kommen und gehen sehen. Aber dieser Ansatz erschien ihm von Anfang an plausibel. Er erzählte davon, wie er von seinem Abteilungsleiter in einer Sitzung für alle Schichtleiter das Abteilungs-WIG , also das absolut wichtigste strategische Ziel, abgeleitet vom WIG der Fabrik vorgestellt bekam und nun vor der Aufgabe stand, für sein Team der Mehl-Verpackung Weiterlesen

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Die ersten „100 Tage“ in der neuen Führungsposition — das große Missverständnis…..

Man kann als Führungskraft verdammt viele Fehler machen – das ist wohl wahr! Und einer der gravierendsten Fallen in die man treten kann, liegt schon in den ersten 100 Tagen der neuen Amtsführung!

Einverstanden – über die Zahl der Tage kann man streiten und in der Realität stellt sie wohl die Obergrenze für den „Welpenschutz“ dar, aber wir wissen dadurch einfach alle, was damit gemeint ist.

Vor ein paar Jahren gab es einen Wechsel an der Spitze einer Stabsstelle einer großen Firma. Der neue Manager hatte sich durch eigene Firmen eine hohe fachliche Kompetenz in diesem Metier erarbeitet und als er in der neuen Rolle antrat dauerte es keine drei Tage und er stellte die Organisation strukturell auf völlig neue Füsse.

Man muss sich also vorstellen, dass dieser Mann den Plan für die neue Struktur schon lange vorher im stillen Kämmerlein ausgearbeitet hatte und ihn gleich am Start aus der Tasche zog.
Natürlich hatte er diesen Plan benötigt, um den Aufsichtsrat von sich als fähigen Kandidaten zu überzeugen.  Diesen Plan aber gleich aus der Tasche zu ziehen und seinen Leuten von Anfang klar zu machen:  „Jetzt passt mal auf!  So werden wir in Zukunft arbeiten und uns sinnvoll aufstellen! Ich bin voll davon überzeugt, dass das uns erfolgreich machen wird!“ –  das ist ein Kardinalfehler von Frauen und Männer in Führungsrollen, die den Unterschied zwischen Management und Führung noch nicht verstanden haben und in Bezug auf eine wahre Qualität als echte, großartige Führungskraft noch eine Menge Entwicklungsweg vor sich haben — gleichgültig, welchen MBA-Abschluß oder Doktortitel sie sonst anstreben.

Das zweite Beispiel stammt von einen Produktionsleiter eines mittelständischen Unternehmens in Süd-Deutschland.
Kaum im Amt, fängt der Mann an Dinge zu verändern. Und zwar Dinge, die die Organisation bereits längst diskutiert hatte und als wenig effektiv bewertet hatte.  Er führt es trotzdem ein und Weiterlesen

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Die Sache mit Tom

Ich werde wohl nie den Workshop mit einer Führungsmannschaft vergessen, in dem der Vorstandsvorsitzende zwischendurch in die Runde fragte:  „Wieviele Tom’s haben wir eigentlich in unserer Firma?“

Anlass war folgendes Szenario:

„Stellen wir uns vor, wir wären als Produktionschef für die Region Europe/Middle East/Africa (EMEA) zuständig und wir hätten in unserem Team Tom.  Tom hat in der Vergangenheit mehrere Fabriken hervorragend geleitet und war auch in der Lage, schwierige Veränderungsprojekte profitabel und mit hoher Akzeptanz mit Mitarbeitern und Geschäftsführung abzuschließen.  Es ist nun aufgrund gesetzlicher Vorgaben notwendig, in allen Fabriken neue Systeme einzuführen und wir haben das Gefühl, Tom wäre der Richtige für diese umfassende Aufgabe.“

Dies ist eines von vier Szenarien die wir im Rahmen zum Thema „Delegation“ mit den Führungskräften durchspielen. Wie wir wissen, gibt es bei Delegation nicht nur die Optionen Schwarz oder Weiß – sprich – entweder ich mach es gleich selbst, oder ich lasse den Mitarbeitern freie Hand.  Die verschiedenen Delegationsebenen haben wir bereits beim Thema „Delegation Poker“ behandelt.

Es ist klar, dass wir Tom bei dieser Aufgabe sehr viel freie Hand lassen können und wir maximal ab und zu einen Report von ihm benötigen.  Ansonsten können wir uns darauf verlassen, dass er dies ohne große Intervention unsererseits erledigen wird.  Dies gibt uns als EMEA-Chef die Freiheiten, uns um andere wichtige Angelegenheiten zu kümmern.  Welch ein Segen!

So ähnlich muss im Workshop auch der Vorstandsvorsitzende gedacht haben, als er die bereits zitierte Frage in die Runde warf:  „Wie viele Tom’s haben wir eigentlich in unserer Firma?“

Man konnte die Sehnsucht nach „Tom“ in seiner Stimme spüren und in seinem Gesicht ablesen. Diese Sehnsucht nach Mitarbeitern, die die Kompetenz und das Engagement mitbringen, möglichst eigenständig die Resultate erledigt zu bekommen, die das Unternehmen wirklich braucht.

Man sollte noch wissen, dass unser Vorstandsvorsitzender, wie so viele Kollegen in ähnlicher Position, ständig darunter leidet, dass die Zahlen im Unternehmen nicht dem entsprechen, was man sich oben vorgenommen hat.

Leider gibt es in den meisten Unternehmen die unter einer Umsetzungsschwäche leiden ein Phänomen, Weiterlesen

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Die Sache mit der „Vision“ – – muss man zum Visionär geboren sein?

Der schädlichste Satz, der in diesem Zusammenhang wohl je gesagt wurde, stammt vom deutschen Altbundeskanzler Helmut Schmidt:  „Wer eine Vision hat, muß um Arzt!“

Da dieser Mann in Deutschland die mit Abstand höchsten Vertrauenswürdigkeitswerte besitzt, ist dieser Satz auch nicht so schnell auszurotten. Da kann man mal wieder sehen, welche Kraft eine große Vertrauenswürdigkeit für eine Führungskraft entwickeln kann….

Aber im Ernst:  Die Vertrauenswürdigkeit und der kontinuierliche Aufbau von Vertrauen ist der Kern einer wirklich guten Führung.  Danach kommt sofort die zweite große Fähigkeit:  eine überzeugende Richtung vorzugeben.

Viele Manager verwechseln Entscheidungsfreude mit Richtungsvorgabe. Wenn eine Organisation gut funktioniert und erfolgreich ist, tritt diese Eigenschaft der guten Richtungsvorgabe meist in den Hintergrund. Aber spätestens wenn ein Sturm aufzieht, die Sicht vernebelt ist, Panik oder nur Unruhe an Bord ausbricht, dann ist die Fähigkeit gefragt zu wissen, was zu tun ist und wohin die Reise gehen soll.

Nehmen wir als jüngsten Beispiel die EURO-Krise (welche im Übrigen wohl noch längst nicht ausgestanden ist — und niemals sein wird, denn die ersehnte Stabilität in dieser jüngsten Globalisierung wird es so schnell nicht mehr geben…).
Es ist unheimlich viel Vertrauen in die Finanzmärkte, aber auch in die Führung der Euro-Staaten verloren gegangen. Man sieht einen Abgrund vor sich und sucht einen Ausweg. Diese Aufgabe überträgt man natürlicherweise den Führungskräften – in diesem Fall den Regierungschefs. Ob USA oder Europa, überall ist plötzlich die Fähigkeit gefragt, zu wissen wo die goldende Zukunft liegt, und den Menschen damit wieder Zuversicht und Hoffnung zu geben. Und wieviele der Regierungschefs entspricht hier unseren Erwartungen und Hoffnungen?  Dabei geht es nicht mal darum, Wahrsager zu werden. Es geht nur darum eine einigermaßen schlüssige Perspektive aufzuzeigen, die den Menschen in den Völkern das Gefühl vermittelt, dass es sich weiter lohnt, sich zu engagieren. Dabei ist dieser Prozess gar nicht so schwierig, wie man immer denkt.

Deshalb auch die Frage:
Ist Richtungsvorgabe damit auch letztlich wieder nichts anderes, als Vertrauen und Zuversicht zu schaffen?  

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Triebfeder #1 für unser Handeln im Business: ANGST

Es gibt einen bemerkenswerten Satz, dessen Urheber ich leider nicht mehr kenne.  Dieser Satz bezieht sich auf das Verhalten von Mitarbeitern in den Unternehmen.   „Most people in organizations play „not to lose“ rather than „play to win“! „

Dieser kleine Satz beschäftigt mich schon lange und er ist sicher einer der größten Quellen für Mittelmäßigkeit – oder auf der anderen Hand – für ausgeprägten dauerhaften Erfolg, vorausgesetzt, die Mitarbeiter „spielen um zu gewinnen“.

Was macht den Unterschied aus? Wie kann man das beeinflussen – denn diese Frage ist für jede Führungskraft elementar.

Zunächst möchte ich die Geschichte von Captain William Swenson kurz wiedergeben.   Er war 2009 Captain der US-Truppen in Afghanistan und sein Trupp begleitete eine Gruppe afghanischer Wahlhelfer durch das Land.  Dieser Trupp ist in einen Hinterhalt der Taliban gefallen und befand sich unter feindlichem Feuer.

William Swenson selbst begab sich unter Lebensgefahr auf das Schussfeld und rettete zusammen mit einem Soldaten einen verwundetes Mitglied seiner Truppe.   Zusammen trugen sie ihn zu einem Rettungshubschrauber.  Einer der Begleitpersonen hatte eine Helmkamera dabei und so wurde die ganze Szenerie ohne Wissen von Captain Swenson auch noch gefilmt.

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Keine Missverständnisse bitte!

Wie vor drei Wochen angekündigt, geht es heute darum, mit einem Missverständnis aufzuräumen.  Es war  die Geschichte von Götz W. Werner, den Gründer der dm-Märkte.

Ich habe damals einige Zuschriften bekommen, die dieses Spezies von Managern ernsthaft in Frage stellten.

Nicht dass man ihm den offensichtlichen Markterfolg absprach, aber man sieht ihn seitens einiger Kommentatoren bestenfalls als eine Ausnahmeerscheinung – und nur schwer als Vorbild heranzuziehen. Weiterlesen

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