„Mehr Zeit für Führung“ – OK, aber was heißt das konkret?

Es gibt zwei magische Zahlen in Bezug auf gute Führungsarbeit:
> 30% und <10%!

Diese beiden Zahlen sind Antworten auf folgende beiden Fragen an Führungskräfte in einem Leadership-Seminar:

1. Wieviel Prozent der Arbeitszeit sollte man als Führungskraft für „echte Führung“ und nicht für Tagesaktualitäten und Micro-Management aufbringen?    Antwort:  mehr als 30% seiner Arbeitszeit (in höheren Positionen sogar mehr!)

2. Wieviel Prozent der Arbeitszeit bringt eine durchschnittliche Führungskraft für „echte Führung“ tatsächlich auf?  Antwort:  < 10%.

Konkret in Zahlen ausgedrückt heißt das – auf Basis einer 50 Stunden Woche – dass man weniger als 5 Stunden für echte Führung investiert, während man aber mehr als 15 Stunden dafür aufbringen sollte.  15 Stunden!  Das sind fast zwei reguläre Arbeitstage allein für echte Führung.

Diese Zahlenübung können Sie spontan mit praktisch jeder Ansammlung von Managern machen und sie kommen immer zu den selben Aussagen.   Und im selben Atemzug in dem Sie die Diskrepanz aufzeigen, merken Sie im Raum sofort eine Stimmung von Widerstand.  Eine unbehagliche Stimmung liegt im Raum die jeder kennt, wenn der Verstand einem etwas mitteilt, was vernünftig erscheint („man sollte weniger Süßes essen und sich mehr bewegen“) und eine innere Stimme einem sofort signalisiert, dass das eigentlich gar nicht geht. Dieses mulmige Gefühl von „ja…. aber“. Und Sie müssten das kollektive Aufatmen spüren, wenn der erste in der Runde sich traut, Argumente zu finden, warum das in der Praxis eigentlich nicht durchzuhalten ist.

Alle nachfolgenden Diskussionen kranken an einem Problem:  alle glauben zu wissen, was sie unter „mehr Zeit für Führung“ eigentlich verstehen, aber bei näherer Betrachtung Weiterlesen

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Die Sache mit Tom

Ich werde wohl nie den Workshop mit einer Führungsmannschaft vergessen, in dem der Vorstandsvorsitzende zwischendurch in die Runde fragte:  „Wieviele Tom’s haben wir eigentlich in unserer Firma?“

Anlass war folgendes Szenario:

„Stellen wir uns vor, wir wären als Produktionschef für die Region Europe/Middle East/Africa (EMEA) zuständig und wir hätten in unserem Team Tom.  Tom hat in der Vergangenheit mehrere Fabriken hervorragend geleitet und war auch in der Lage, schwierige Veränderungsprojekte profitabel und mit hoher Akzeptanz mit Mitarbeitern und Geschäftsführung abzuschließen.  Es ist nun aufgrund gesetzlicher Vorgaben notwendig, in allen Fabriken neue Systeme einzuführen und wir haben das Gefühl, Tom wäre der Richtige für diese umfassende Aufgabe.“

Dies ist eines von vier Szenarien die wir im Rahmen zum Thema „Delegation“ mit den Führungskräften durchspielen. Wie wir wissen, gibt es bei Delegation nicht nur die Optionen Schwarz oder Weiß – sprich – entweder ich mach es gleich selbst, oder ich lasse den Mitarbeitern freie Hand.  Die verschiedenen Delegationsebenen haben wir bereits beim Thema „Delegation Poker“ behandelt.

Es ist klar, dass wir Tom bei dieser Aufgabe sehr viel freie Hand lassen können und wir maximal ab und zu einen Report von ihm benötigen.  Ansonsten können wir uns darauf verlassen, dass er dies ohne große Intervention unsererseits erledigen wird.  Dies gibt uns als EMEA-Chef die Freiheiten, uns um andere wichtige Angelegenheiten zu kümmern.  Welch ein Segen!

So ähnlich muss im Workshop auch der Vorstandsvorsitzende gedacht haben, als er die bereits zitierte Frage in die Runde warf:  „Wie viele Tom’s haben wir eigentlich in unserer Firma?“

Man konnte die Sehnsucht nach „Tom“ in seiner Stimme spüren und in seinem Gesicht ablesen. Diese Sehnsucht nach Mitarbeitern, die die Kompetenz und das Engagement mitbringen, möglichst eigenständig die Resultate erledigt zu bekommen, die das Unternehmen wirklich braucht.

Man sollte noch wissen, dass unser Vorstandsvorsitzender, wie so viele Kollegen in ähnlicher Position, ständig darunter leidet, dass die Zahlen im Unternehmen nicht dem entsprechen, was man sich oben vorgenommen hat.

Leider gibt es in den meisten Unternehmen die unter einer Umsetzungsschwäche leiden ein Phänomen, Weiterlesen

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Muss man heute anders führen als früher?

Bei einem Beratungsunternehmen in Deutschland ist nach knapp 9 Monaten Amtszeit der Geschäftsführer schon wieder gefeuert worden. Ursache: u.a. ein falscher Führungsstil.  Der Mann kann sich selbst wenig vorwerfen, denn er hat wirklich aus vollster Überzeugung gehandelt. Er ist mit den Praktiken des Industriezeitalters groß geworden, hat die Mitarbeiter angetrieben und ihnen zeigen wollen, was mit Druck und Disziplin so alles möglich sei. Er behandelte die Menschen eher nach Gutsherrenart, hörte wenig zu, wusste alles besser und schob die schlechten Verkaufs- und Finanzergebnisse den Mitarbeitern in die Schuhe. Das konnte nicht lange gut gehen und der Aufsichtsrat zog die Reißleine.

Ich möchte zunächst das Gedankenmodell von Peter Drucker zusammenfassen, der für mich einmal ganz einleuchtend beschrieben hat, dass wir Menschen derzeit in einer 4. Wirtschaftsgeneration leben.  Zunächst gab es die Jäger und Sammler, dann wurden sie von der Landwirtschaft abgelöst und die Produktivität stieg enorm. Plötzlich konnte man mit einer Arbeitskraft nicht nur sich, sondern auch andere ernähren. Dann kam die Industrialisierung und die Produktivität ist um das zig-fache gegenüber der klassischen Landwirtschaft gestiegen. Die Industrialisierung prägt ihre Gesellschaften und zwingt ihnen auch gewisse Werte auf. Wir alle die vor dem Jahrtausendwechsel geboren sind, sind im Zeitalter der Industrialisierung groß geworden und haben ihre Regeln gelernt auf die ich gleich eingehen werde. Aber seit ein paar wenigen Jahren spricht man von der vierten Wirtschaftsgeneration, dem Wissenszeitalter.  In diesem Zeitalter arbeitet die Mehrheit der Menschen längst nicht mehr mit der körperlichen Kraft, sondern vorwiegend über den Kopf. Die Arbeit verrichten mittlerweile die Maschinen. Wir Menschen konzentrieren uns immer mehr auf unsere Fähigkeiten der Problemlösung und Weiterentwicklung.  Die Grundfrage die wir uns hier also stellen müssen:  erfordern diese Wirtschaftsgenerationen andere Führungsfähigkeiten? Und wenn ja, welche sind das?

Die Antwort ist wie immer relativ einfach:
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Deutschland ist Weltmeister – sind wir deshalb auch ein „Good Country“?

Es ist tatsächlich wahr geworden:  nach über 10 Jahren konsequenter Entwicklung ist man dort, wo man sein möchte – beim Weltmeistertitel im Fussball – immerhin!

Aus Sicht guter Führung ist das ein bemerkenswertes Ergebnis, denn niemand, der auch nur einen kleinen Funken Sachverstand besitzt, wird bestreiten, dass Deutschland in Sachen Fussball einen konsequenten Entwicklungsweg beschritten hat, der nun einen vorläufigen Höhepunkt erklommen hat!

Begonnen wurde das Ganze von Jürgen Klinsmann mit seiner Vision wieder Weltmeister – und zwar ein Weltmeister der Herzen, und nicht des Rumpelfussballs – werden zu können. Er hat damals Jogi Löw als seinen Chef-Trainer installiert und dieser hat die von Klinsmann eingeforderten Veränderungen im DFB konsequent zu nutzen gewusst.

Alle meine Leser wissen ja mittlerweile, dass es vier große Maximen der Führung gibt:

1. Vertrauen schaffen
2. Den Auftrag und die Vision klären
3. Hervorragende Systeme installieren und aufeinander ausrichten
4. Talente freisetzen

Alles ist Klinsmann/Löw in den letzten 10 Jahren gelungen und das Resultat können wir heute mit dickem Schädel und Schlafdefizit einfach nur würdigen!  Chapeau!

Vielleicht ergibt sich in den nächsten Wochen die Gelegenheit etwas tiefer in diese Führungsprinzipien einzusteigen und davon zu lernen.

Heute stelle ich aber eine ganz andere Frage, trotz allem Respekt, der uns fußballerisch auch international nun auch entgegengebracht wird:

Sind wir Deutschen nicht nur gute Wirtschaftler und Fußballer – sind wir eigentlich ein „gutes Land“ für diese Welt?

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Fragen zum Thema „Einstellung von Mitarbeitern“ (Teil 1)

Welche typischen Fehler werden bei der Einstellung von Mitarbeitern eigentlich gemacht?

Der mit Abstand größte Fehler aus meiner Sicht, ist die fehlende Konzentration auf diesen so wichtigen Prozess!

Man nimmt sich zu wenig Zeit und verlagert einen zu großen Teil auf die Personalabteilung. Bei allem Verständnis für Arbeitsteilung , aber gerade für die Einstellung neuer Mitarbeiter – egal ob von extern oder von intern – nimmt sich eine wirklich gute Führungskraft ausreichend Zeit.  Die Zeit die hinterher aufgebracht werden muss, wenn die Besetzung nicht optimal verläuft, steht in keinem Verhältnis zum Investment am Anfang.

Welche Teile des Einstellungsprozesses sollte man in keinem Fall aus der Hand geben?

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