Was motiviert Mitarbeiter? Was funktioniert wirklich?

Da habe ich eine klare Antwort:  gute Resultate!

Wenn man schon Tag aus Tag ein in einen Betrieb marschiert, dann wird man auf Dauer nur dann motiviert bleiben, wenn man spürt, dass der eigene Beitrag auch wirklich zu spürbaren Ergebnissen führt.  Natürlich kommen noch ein paar begleitende Parameter dazu wie Vergütung, Betriebsklima etc.

Aber im Wesentlichen erhält sich die Motivation durch positive Ergebnisse durch den Mitarbeiter oder das eigene Team verursacht. Andersherum:  nichts demotiviert mehr, als wenn man spürt, dass die eingebrachte eigene Energie überhaupt nichts Spürbares bewegt oder – noch viel schlimmer – nur anderen so richtig nützt – wie z.B. exorbitanten Manager-Boni etc.

Meine Aussage wird unterstützt durch eine Harvard-Studie, die der Frage nachging „was funktioniert denn nun wirklich?“ hinsichtlich der dauerhaften Mitarbeitermotiviation.  Den Managern wurden vier Möglichkeiten zur Auswahl gegeben:  Klare Ziele / Incentives und Boni / Lob und Anerkennung und Wirkung bei der Arbeit.   Die Manager tippten zu einem Großteil auf „Lob&Anerkennung“ – und lagen damit meilenweit neben dem wahren Motivationsfaktor.  Die Mitarbeiter an der Basis befragt, antworteten überwiegend darauf mit „Wirkung bei der Arbeit“.

Das ist auch logisch.  Wer möchte am Abend schon nach Hause gehen mit diesem flauen Gefühl, „wieder viel gemacht, aber wenig spürbar bewegt“. Wie vielen Menschen mag das wohl so ständig gehen?

Nun – das klingt einleuchtend.  Aber wie schafft man es als Führungskraft, diese Wirkung der eigenen Beiträge sichtbar zu machen?

Das geht auf verschiedene Weisen und es ist nicht sonderlich schwer.  Das Problem liegt zunächst wieder mal auf der Seite der Wahrnehmung. Ich hörte in einem Seminar einmal folgende Anekdote:  unterhalten sich zwei Männer. sagt der eine zum anderen: „und, was machst Du nächste Woche?“ – „ich gehe arbeiten  –  und Du?“  „ich gehe Ergebnisse erzielen“ erwiderte der andere.

Unbestreitbar sind die überwältigende Mehrzahl der arbeitenden Menschen sehr stark beschäftigt.  „They are busy“ würde man in Neu-Deutsch sagen.  Aber wie effektiv ist ihre Arbeit wirklich?  Wieviele Projekte bleiben unter ihren Möglichkeiten wegen Missverständnissen und mangelhafter Planung?  Wieviele interne Aufgaben verlaufen unbefriedigend wegen fehlenden Abstimmungen und unklaren Vorgaben?  Wieviele strategische Initiativen verlaufen im Sand wegen schlechter Führung?  Wieviele Meetings werden als leere Kilometer bewertet?

Würde man diese leeren Kilometer einmal tatsächlich in Euro bewerten würde man die Summe nicht glauben.  Man muss sich schon wundern, dass immer noch so viele gute Produkte und Dienstleistungen am Ende zustande kommen.

Der Schlüssel liegt im Fokus auf Resultate und persönliche Beiträge.  Wenn man einen Mitarbeiter trifft, dann sollte man ihn nicht fragen „und, wie läuft’s“ oder „und, woran arbeiten Sie gerade?“, sondern man sollte immer danach fragen, was heute bereits erfolgreiches gelungen ist, welche Resultate erzielt werden, was sich gerade konkret zum Nutzen des Unternehmens verändert durch dessen Leistung.

In Jour-Fixen – diesen berühmt-berüchtigten Zusammenkünften aus denen die meisten von uns mit weniger Energie hinausgehen als sie hineingegangen sind – in diesen regelmäßigen Meetings sollte man sich nicht berichten lassen, woran gerade gearbeitet wird und was mal wieder schief gegangen ist, sondern man sollte sich auf das konzentrieren, was tatsächlich erreicht wurde.

Meistens fehlt es aber den Managern in diesen Runden an den Werkzeugen um tatsächliche Veränderungen und Resultate auf Wochenbasis darzustellen. Da die Ziele meist abgehoben sind und die Messgrößen sogenannte Ergebnismessgrößen sind — also Messgrößen die immer erst nach dem Ereignis feststehen — so kann man die tatsächlichen Erfolge und das kontinuierliche Vorankommen der Organisation z.B. auf Wochenebene nicht wahrnehmen und man verfällt zwangsläufig dazu, die Aktivitäten zu kontrollieren und zu bewerten als tatsächliche Ergebnisse.

Aber Tätigkeiten zu bewerten fällt uns Managern oder Führungskräften wesentlich schwerer als konkrete Resultate. Wir sind ja nicht immer dabei im operativen Geschäft und so fällt es unseren Mitarbeitern stets leicht für fehlende Ergebnisse irgendwelche Umstände als Entschuldigungen heranzuführen.

Ich habe gerade wieder in einem interessanten Artikel im Harvard Business Review eine Studie gelesen, die sich mit dem Phänomen der Meetingkulturen auseinandergesetzt hat.  Die wichtigste Erkenntnis davon ist mal wieder trivial, aber trotzdem treffend:  die meisten Mitarbeiter empfinden die regelmäßigen Jour-Fix-Meetings als verschwendete Zeit.  Der Hauptgrund hierfür liegt in der Tatsache, dass viel zu viel und ausdauernd gejammert wird.

Man hört ständig was nicht funktioniert, anstatt sich auf Ergebnisse und ihre Erreichung zu konzentrieren.

Kluge Ansätze das zu lösen sind zum Beispiel die von mir sehr geschätzten
„4 Disziplinen der Umsetzung“ von FranklinCovey – ein System zur konsequenten Erreichung der wichtigsten Geschäftsziele oder z.B. die sogenannte EOA, die ergebnisorientiere Aufgabenbeschreibung von Boris Grundl – die ein kluger Gegenentwurf zu den herkömmlichen Aufgabenbeschreibungen und den Jahreszielplänen für Mitarbeiter darstellt.

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Führungsleitsätze auf dem Prüfstand

Wir wissen alle, dass Glaubenssätze und Überzeugungen unser Handeln lenken.

Zwei der wichtigsten Glaubenssätze in unserer Wirtschaftswelt sind im Moment:  „Wachstum“ und „Shareholder-Value“.

Anders ausgedrückt:   Wenn wir nicht wachsen, geht alles den Bach hinunter   bzw.  Wenn wir die Shareholder (also die Anteilseigner) nicht zufrieden stellen, gehen wir auch den Bach hinunter.

Das mag für viele überzeugend und plausibel klingen, aber diese Glaubenssätze sind zunächst einmal nicht vollständig, und sie lenken unser Handeln eindeutig in ganz bestimmt Bahnen, die langfristig für uns alle möglicherweise nicht gut ausgehen werden.

Glaubenssätze sind mächtig und sollten immer mal wieder auf den langfristigen Erfolg hin abgeklopft werden.

Heute beschäftige ich mich mal mit weiteren ganz interessanten Sätzen, die man mal wirken lassen sollte und vielleicht kann man den ein oder anderen Satz für sich übernehmen!

Fangen wir mit dem Satz an „ein Mensch der sich nicht verstanden fühlt, entzieht uns die Erlaubnis ihn zu entwickeln“ – oder aus Mitarbeitersicht gesprochen:  „Lieber Boss, ich gebe Dir erst dann das Recht mich zu entwickeln oder mich zurecht zu weisen, wenn Du mich verstanden hast.“

Ich weiß noch genau, wie mich dieser Satz schlagartig berührt hatte.
Das hängt wohl damit zusammen, dass man so häufig die Erfahrung macht, dass andere Menschen sich gegen Ideen, Anregungen oder gar Befehle innerlich sperren.  Man macht sich aber so selten Gedanken darüber, woran das liegt.  Und plötzlich spürt man, dass der Schlüssel zur Lösung sehr nahe liegt.  Ich persönlich habe mich immer gesträubt z.B. gegen kritisches Feedback seitens meines Vorgesetzten, wenn ich das Gefühl hatte, er oder sie „sieht mich“ gar nicht wirklich und hat meine Rolle und die Umstände gar nicht wirklich verstanden.
Also sind wir wieder bei der Kernfähigkeit, einfühlsam zuzuhören und die Menschen mit den wir es zu tun haben wirklich zu verstehen.  Sobald dieses Grundgefühl beim Mitarbeiter vorhanden ist, geht alles 1000 mal leichter.

Der nächste interessante Satz:  „Eine gute Führungskraft kann Unterscheidungen treffen!“    Das klingt natürlich zunächst sehr abstrakt, denn man muss sich etwas damit beschäftigen, welche Unterscheidungen wichtig sind.  Die erste Unterscheidung die hier relevant ist, ist der Unterschied zwischen „Beeinflussung“ und „Manipulation“.  Sollten wir überhaupt Menschen beeinflussen?  Ja klar, wie sonst will man sonst mit einem Team zusammen Wirkung und Resultate erzielen, die vielleicht noch nie vorher realisiert wurden?  Jede Form von Entwicklung hat etwas mit Beeinflussung zu tun – man muss nur gut die Unterscheidung zur „Manipulation“ unterscheiden.  Bei Beeinflussung geht es um Freiheit.  Bei Manipulation geht es um Abhängigkeit.  Es ist müßig zu erwähnen, welche der beiden Tätigkeiten etwas mit guter Führung zu tun hat.
Eine weitere wichtige Unterscheidung liegt im Wechsel zwischen „Nähe“ und „Abstand“. Eine gute Führungskraft beherrscht beide Zustände im stetigen Wechsel.  Ausschließlich Abstand ist genauso wenig effektiv in der Führung und Entwicklung von Menschen wie zuviel Nähe.

Satz #3: „Führung zu lernen und anzuwenden ist der Lebenssinn an sich“. Seine eigene Stimme zu finden, und anderen dabei zu helfen ihre Stimme zu finden und zu leben – darum geht es eigentlich bei wirklich erwachsenen Menschen.  Menschen, die unter Leadership vorzugsweise Management verstehen, werden mit diesem Satz nicht viel anfangen können. Menschen die den Kern von Führung verstanden haben – nämlich sich selbst und andere in ihren Fähigkeiten zu entwickeln um gute Resultate zu erzielen – die werden diesen Satz sofort verstehen.  Wer diesen Satz verinnerlicht hat, der ist im Leben einen großen Schritt voran gekommen!

 Satz #4:  „Ein Team das die Basics beherrscht, spielt stets im oberen Drittel der Tabelle“.  Dieser Satz lässt sich ebenfalls auf die Fähigkeiten von Führungskräften umlegen:  „Eine Führungskraft, die die Basics beim Thema Führen von Menschen beherrscht, spielt stets im vorderen Drittel“.  Es gibt tatsächlich viele Register die man bei Führung ziehen kann, aber das Beherrschen von ein paar Basics ist wirklich essentiell.   Diese Basics lassen sich insbesondere in den Konzepten „The Speed of Trust“ von Stephen M.R. Covey und „Leading Simple“ von Boris Grundl recht gut nachlesen und einstudieren.

Satz #5:  „Die Geldsprache bringt alle Menschen zusammen“.  Dieser Merksatz hilft, wenn sich z.B. Vertrieb und Technik mal wieder streiten und aneinander vorbei reden.  Bringen wir die Themen auf die Geldebene und man erzielt recht rasch Einigungen und Ergebnisse.

Satz #6:  „Erfolgreich zu sein ist anstrengend.  Aber nicht erfolgreich zu sein ist noch anstrengender“.   Ein wahrer Satz.  Er lenkt unsere Aufmerksamkeit und das Interesse auf Ziele anstatt Anstrengung.  Wenn wir mit unseren Teams gute Resultate liefern, dann strengt das zwar an, aber was sonst sollten wir anstreben?    Hierzu passt auch die Anekdote:  Treffen sich zwei Freunde am Sonntag Nachmittag. Fragt der eine den anderen:  „Und , was machst Du nächste Woche?“  „Ich gehe arbeiten – und Du?“  „Ich gehe Ergebnisse produzieren“.

Satz #7: „Es geht bei Führung nicht darum, bessere Menschen aus uns zu machen, sondern ausschließlich darum, Wirkung zu erzielen.“   Diesen Satz würde ich diesmal nicht zu 100% unterschreiben. Er ist mir zu schmalspurig und befeuert z.B. die skandalösen Verhaltensweisen heutiger Investmentbanker, Manager etc.  Profitgierige Menschen sind auch auf Wirkung aus – auf kurzfristige Wirkungen. Hier sollte man klar besser differenzieren.  Ich würde den Satz umformulieren:   „Bei Führung geht es darum, mit Hilfe eines Teams nachhaltige Wirkungen und Ergebnisse zu erzielen.  Das Freisetzen und die Entwicklung von Talenten ist dabei grundlegende Aufgabe.“

Satz #8: „Titel heißt Kompetenz-Verdacht“.  Wie wahr!  Wie viele Menschen in Führungspositionen verstecken sich hinter Titel und Positionen.  Keine Frage, ein Titel oder eine Position erweitert den Einflusskreis kurzfristig. Aber ohne eine solide Vertrauenswürdigkeit ist dieser Einflusskreis nach ein paar Wochen und spätestens nach Verlust des Titels oder der Rolle wieder verschwunden.

Satz #9: „Wer gerne Ratschläge gibt, wird in Wahrheit nur gerne gebraucht“.  Ich schätze Führungskräfte, die sich mit Ratschlägen zurückhalten und diese nur von sich geben, wenn sie darum gebeten werden. Alles andere ist wenig souverän.

Satz #10:  „Wir behandeln Menschen so wie wir sie sehen.“  Das ist absolut richtig.  Erinnern Sie sich an Susan Boyle – die englische Casting-Show-Gewinnerin aus 2009?  Der Ersteindruck der Frau war für alle Beteiligten wenig positiv. Entsprechend ablehnend waren die Verhaltensweisen von Publikum und Jury.  Als sie anfing zu singen, hat sich das Verhalten schlagartig gewandelt. Plötzlich sahen alle in der Frau nicht mehr den unattraktiven, talentfreien Möchtegern-Star, sondern sahen einen Rohdiamanten auf der Bühne stehen.  Wir begegnen Menschen tatsächlich so wie wir sie sehen und das sollte gerade uns Führungskräften immer klar sein.  Versuchen wir die Mitarbeiter in ihrer Gänze zu sehen und das Potential zu entdecken.  Wir lassen häufig viel zu viel Talente unentdeckt liegen.

Vielleicht kann der ein oder andere Satz unser Führungsverhalten positiv beeinflussen. In jedem Fall macht es Sinn, von Zeit zu Zeit über solche Sätze nachzudenken.

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Die ersten „100 Tage“ in der neuen Führungsposition — das große Missverständnis…..

Man kann als Führungskraft verdammt viele Fehler machen – das ist wohl wahr! Und einer der gravierendsten Fallen in die man treten kann, liegt schon in den ersten 100 Tagen der neuen Amtsführung!

Einverstanden – über die Zahl der Tage kann man streiten und in der Realität stellt sie wohl die Obergrenze für den „Welpenschutz“ dar, aber wir wissen dadurch einfach alle, was damit gemeint ist.

Vor ein paar Jahren gab es einen Wechsel an der Spitze einer Stabsstelle einer großen Firma. Der neue Manager hatte sich durch eigene Firmen eine hohe fachliche Kompetenz in diesem Metier erarbeitet und als er in der neuen Rolle antrat dauerte es keine drei Tage und er stellte die Organisation strukturell auf völlig neue Füsse.

Man muss sich also vorstellen, dass dieser Mann den Plan für die neue Struktur schon lange vorher im stillen Kämmerlein ausgearbeitet hatte und ihn gleich am Start aus der Tasche zog.
Natürlich hatte er diesen Plan benötigt, um den Aufsichtsrat von sich als fähigen Kandidaten zu überzeugen.  Diesen Plan aber gleich aus der Tasche zu ziehen und seinen Leuten von Anfang klar zu machen:  „Jetzt passt mal auf!  So werden wir in Zukunft arbeiten und uns sinnvoll aufstellen! Ich bin voll davon überzeugt, dass das uns erfolgreich machen wird!“ –  das ist ein Kardinalfehler von Frauen und Männer in Führungsrollen, die den Unterschied zwischen Management und Führung noch nicht verstanden haben und in Bezug auf eine wahre Qualität als echte, großartige Führungskraft noch eine Menge Entwicklungsweg vor sich haben — gleichgültig, welchen MBA-Abschluß oder Doktortitel sie sonst anstreben.

Das zweite Beispiel stammt von einen Produktionsleiter eines mittelständischen Unternehmens in Süd-Deutschland.
Kaum im Amt, fängt der Mann an Dinge zu verändern. Und zwar Dinge, die die Organisation bereits längst diskutiert hatte und als wenig effektiv bewertet hatte.  Er führt es trotzdem ein und Weiterlesen

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Keine Missverständnisse bitte!

Wie vor drei Wochen angekündigt, geht es heute darum, mit einem Missverständnis aufzuräumen.  Es war  die Geschichte von Götz W. Werner, den Gründer der dm-Märkte.

Ich habe damals einige Zuschriften bekommen, die dieses Spezies von Managern ernsthaft in Frage stellten.

Nicht dass man ihm den offensichtlichen Markterfolg absprach, aber man sieht ihn seitens einiger Kommentatoren bestenfalls als eine Ausnahmeerscheinung – und nur schwer als Vorbild heranzuziehen. Weiterlesen

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Moderation – die unterschätzte Führungsfähigkeit

Was soll eine Führungskraft bloß noch so alles können??   Ich verstehe die Frage, aber wenn Sie sich z.B. einen wahren Könner auf seinem Gebiet vorstellen, dann beherrschen diese ein ganzes Arsenal von Fähigkeiten. Ein Top-Golfer versteht es nicht nur mit verschiedensten Schlägern und Schwungstärken zu spielen, sondern kann sich auf jedes mögliche Terrain einstellen und verfügt selbst in den schwierigsten Lagen meist über einige Varianten, diese zu lösen.  Das Gleiche gilt für Top-Ärzte oder Musiker.

Und so gibt es eine Reihe von unterschätzten Fähigkeiten, die für den Erfolg einer Führungskraft maßgebend sind, aber welche von den wenigsten wirklich mit hoher Effektivät ausgeübt werden.

Dazu gehört ohne Zweifel die Fähigkeit zu Moderieren.

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Was tun, wenn es ungemütlich wird?

Menschliches Verhalten wird nicht von Bedingungen diktiert, die der Mensch antrifft, sondern von Entscheidungen, die er selbst trifft. Dem Menschen ist es möglich, zu äußeren Gegebenheiten und inneren Zuständen Stellung zu beziehen, sich so oder so einzustellen, sich so oder anders zu verhalten! .“

Dieses Statement muss man wirklich einmal eine Weile wirken lassen……

Der Autor dieser Zeilen:  Viktor Frankl.
Sein Erfahrungshintergrund:  Insasse in Auschwitz – Familie wurde von Nazis ermordet – weltbekannter Psychotherapeut auf dem Feld der Sinnfindung (Logotherapie).

Sein Buch „Man’s Search for Meaning“ zählt in den USA zu den 10 einflussreichsten Büchern aller Zeiten.

Aber was heißt dieses Statement nun für uns Führungskräfte?

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Jour Fix – nicht schon wieder!!

„Ein Meeting ist dann gelungen, wenn die Teilnehmer mit mehr Energie herausgehen, als sie hineingingen“.   Was glauben Sie, auf wie viel Prozent unserer alltäglichen Meeting-Schlacht diese Aussage zutrifft?

Manchmal wünschte ich mir einen reinen Kostenzähler am Türeingang. Da ist dann ein Display und das zählt pro Minute die Kosten dieses Meetings in Euro gnadenlos auf. Am Ende beim Hinausgehen würde es für eine Weile betroffene Gesichter geben. Denn wer nicht völlig abgestumpft ist weiß, dass das aktuelle Meeting wieder weit weniger gebracht hat, als die zeitliche – und damit natürlich auch geldwerte – Investition der letzten Minuten und Stunden.

Ich kenne kaum jemanden, der nicht unter der Zahl und der Qualität der vielen, vielen Meetings leidet.

Wer ist schuld?   …
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Die Drohung schlechthin: ein neues Projekt!

Projektleiter sind arme Schweine!“   Der bemerkenswerte Satz eines erfahrenen Managers eines Weltkonzerns.

Da saß er also – zurückgelehnt und tiefenentspannt – – und alle warteten aufmerksam auf die nächsten Sätze.

„Wisst Ihr“, sagte er ruhig weiter, „da sollst Du ein Super-Ergebnis abliefern, hast wie immer nur limitiertes Geld, dazu einen ambitionierten Ende-Termin und natürlich ein Team.  Das Hauptproblem dabei:  die sind alle nett, haben aber eigentlich alle keine Zeit!“

Die Runde nickte betreten. Sie alle wussten, wovon er sprach.

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Lernen von Jake

Plötzlich war er da!   Jake kam über den großen Teich ins Ruhrgebiet und zwei Jahre später war er wieder weg – einfach so. Aber Jake hat Spuren hinterlassen.

Jake ist ein langjähriger Fabrikleiter eines großen amerikanischen Nahrungsmittelunternehmens und möglicherweise wird er niemals in der Vorstandsetage auftauchen.

Aber darum geht es Jake gar nicht. Jake ist nur an einem interessiert: einen super Job machen, tolle Ergebnisse zu erzielen, diese nachhaltig abzusichern und das Beste aus seiner Mannschaft herauszuholen.

Von Jake kann man eine Menge lernen…..

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