Da habe ich eine klare Antwort: gute Resultate!
Wenn man schon Tag aus Tag ein in einen Betrieb marschiert, dann wird man auf Dauer nur dann motiviert bleiben, wenn man spürt, dass der eigene Beitrag auch wirklich zu spürbaren Ergebnissen führt. Natürlich kommen noch ein paar begleitende Parameter dazu wie Vergütung, Betriebsklima etc.
Aber im Wesentlichen erhält sich die Motivation durch positive Ergebnisse durch den Mitarbeiter oder das eigene Team verursacht. Andersherum: nichts demotiviert mehr, als wenn man spürt, dass die eingebrachte eigene Energie überhaupt nichts Spürbares bewegt oder – noch viel schlimmer – nur anderen so richtig nützt – wie z.B. exorbitanten Manager-Boni etc.
Meine Aussage wird unterstützt durch eine Harvard-Studie, die der Frage nachging „was funktioniert denn nun wirklich?“ hinsichtlich der dauerhaften Mitarbeitermotiviation. Den Managern wurden vier Möglichkeiten zur Auswahl gegeben: Klare Ziele / Incentives und Boni / Lob und Anerkennung und Wirkung bei der Arbeit. Die Manager tippten zu einem Großteil auf „Lob&Anerkennung“ – und lagen damit meilenweit neben dem wahren Motivationsfaktor. Die Mitarbeiter an der Basis befragt, antworteten überwiegend darauf mit „Wirkung bei der Arbeit“.
Das ist auch logisch. Wer möchte am Abend schon nach Hause gehen mit diesem flauen Gefühl, „wieder viel gemacht, aber wenig spürbar bewegt“. Wie vielen Menschen mag das wohl so ständig gehen?
Nun – das klingt einleuchtend. Aber wie schafft man es als Führungskraft, diese Wirkung der eigenen Beiträge sichtbar zu machen?
Das geht auf verschiedene Weisen und es ist nicht sonderlich schwer. Das Problem liegt zunächst wieder mal auf der Seite der Wahrnehmung. Ich hörte in einem Seminar einmal folgende Anekdote: unterhalten sich zwei Männer. sagt der eine zum anderen: „und, was machst Du nächste Woche?“ – „ich gehe arbeiten – und Du?“ „ich gehe Ergebnisse erzielen“ erwiderte der andere.
Unbestreitbar sind die überwältigende Mehrzahl der arbeitenden Menschen sehr stark beschäftigt. „They are busy“ würde man in Neu-Deutsch sagen. Aber wie effektiv ist ihre Arbeit wirklich? Wieviele Projekte bleiben unter ihren Möglichkeiten wegen Missverständnissen und mangelhafter Planung? Wieviele interne Aufgaben verlaufen unbefriedigend wegen fehlenden Abstimmungen und unklaren Vorgaben? Wieviele strategische Initiativen verlaufen im Sand wegen schlechter Führung? Wieviele Meetings werden als leere Kilometer bewertet?
Würde man diese leeren Kilometer einmal tatsächlich in Euro bewerten würde man die Summe nicht glauben. Man muss sich schon wundern, dass immer noch so viele gute Produkte und Dienstleistungen am Ende zustande kommen.
Der Schlüssel liegt im Fokus auf Resultate und persönliche Beiträge. Wenn man einen Mitarbeiter trifft, dann sollte man ihn nicht fragen „und, wie läuft’s“ oder „und, woran arbeiten Sie gerade?“, sondern man sollte immer danach fragen, was heute bereits erfolgreiches gelungen ist, welche Resultate erzielt werden, was sich gerade konkret zum Nutzen des Unternehmens verändert durch dessen Leistung.
In Jour-Fixen – diesen berühmt-berüchtigten Zusammenkünften aus denen die meisten von uns mit weniger Energie hinausgehen als sie hineingegangen sind – in diesen regelmäßigen Meetings sollte man sich nicht berichten lassen, woran gerade gearbeitet wird und was mal wieder schief gegangen ist, sondern man sollte sich auf das konzentrieren, was tatsächlich erreicht wurde.
Meistens fehlt es aber den Managern in diesen Runden an den Werkzeugen um tatsächliche Veränderungen und Resultate auf Wochenbasis darzustellen. Da die Ziele meist abgehoben sind und die Messgrößen sogenannte Ergebnismessgrößen sind — also Messgrößen die immer erst nach dem Ereignis feststehen — so kann man die tatsächlichen Erfolge und das kontinuierliche Vorankommen der Organisation z.B. auf Wochenebene nicht wahrnehmen und man verfällt zwangsläufig dazu, die Aktivitäten zu kontrollieren und zu bewerten als tatsächliche Ergebnisse.
Aber Tätigkeiten zu bewerten fällt uns Managern oder Führungskräften wesentlich schwerer als konkrete Resultate. Wir sind ja nicht immer dabei im operativen Geschäft und so fällt es unseren Mitarbeitern stets leicht für fehlende Ergebnisse irgendwelche Umstände als Entschuldigungen heranzuführen.
Ich habe gerade wieder in einem interessanten Artikel im Harvard Business Review eine Studie gelesen, die sich mit dem Phänomen der Meetingkulturen auseinandergesetzt hat. Die wichtigste Erkenntnis davon ist mal wieder trivial, aber trotzdem treffend: die meisten Mitarbeiter empfinden die regelmäßigen Jour-Fix-Meetings als verschwendete Zeit. Der Hauptgrund hierfür liegt in der Tatsache, dass viel zu viel und ausdauernd gejammert wird.
Man hört ständig was nicht funktioniert, anstatt sich auf Ergebnisse und ihre Erreichung zu konzentrieren.
Kluge Ansätze das zu lösen sind zum Beispiel die von mir sehr geschätzten
„4 Disziplinen der Umsetzung“ von FranklinCovey – ein System zur konsequenten Erreichung der wichtigsten Geschäftsziele oder z.B. die sogenannte EOA, die ergebnisorientiere Aufgabenbeschreibung von Boris Grundl – die ein kluger Gegenentwurf zu den herkömmlichen Aufgabenbeschreibungen und den Jahreszielplänen für Mitarbeiter darstellt.