Das Schicksal von Gerry Weber – Micromanagement Teil 2

Ich lese aufmerksam Geschichten über das Schicksal von Unternehmen. Ich habe eine besondere Beziehung zu diesen Institutionen, denn sie befriedigen Bedürfnisse von Menschen und liefern die Steuereinnahmen, die für die gesunde Entwicklung einer Nation relevant sind.

Rund um die Stadt Halle in Westfalen wird es bald viele traurige Menschen geben, denn das örtliche Unternehmes-Flagschiff – Gerry Weber – hat Insolvenz angemeldet. Was soll nun werden aus dem Standort, dem übergroßen Logistikzentrum, den vielen Dienstleistungseinrichtungen die von der Firma gelebt haben, dem weltweit beachteten Vorbereitungstennisturnier für Wimbledon?

Noch ist die Sache nicht entschieden, doch man weiß bereits eine Menge über die Umstände des Niedergangs des deutschen Modehauses. Und im Zentrum steht der Patriarch – wie sollte es auch anders sein – namens Gerhard Weber.

Er gründete als typischer deutscher Unternehmer sein erstes Modegeschäft in den 80er Jahren, entwarf stilvolle Frauenmode und legte mit der Verpflichtung von Steffi Graf seinen ersten – und letztlich größten – Marketing-Coup auf die Bretter der deutschen Wirtschaft.

Ich finde den Aufstieg von Unternehmen faszinierend – aber noch faszinierender finde ich es, wenn der Aufstieg in einen dauerhaften Erfolg umgemünzt werden kann. Dies ist Gerard Weber wohl nicht gelungen.

Letztlich lassen sich hier für unser Forum zwei Dinge lernen:

1. „Ohne Gerhard geht es nicht“

Kann man den Insiderberichten glauben, dann ging ohne Gerhard Weber im Unternehmen gar nichts. Überall mischte er sich in das operative Geschehen ein und gilt somit auch als ein Paradebeispiel für das Thema „Micromanagement“. Diese Sorte Führungskräfte gefallen sich in dem Gefühl, dass sie die wichtigste Rolle im Gelingen des Unternehmens darstellen. Keine relevante Entscheidung ohne ihr Zutun. Immer und überall gleichzeitig auftauchen und nach dem Rechten sehen. Zwar zog er sich in den letzten Jahren – er ist heute immerhing 77 Jahre alt – in den Aufsichtsrat zurück, doch sagt ein Zitat von ihm viel über seine Einstellung aus: „Ich bin immer da, wenn die mich rufen!“

Und gerufen haben sie wohl oft in der Firmenzentrale. Die Staffelübergabe an seine beiden Söhne gilt als gescheitert und die Abhängigkeit vom Patriarchen ist offenbar immer noch übergroß.

2. Fehlentscheidungen

Neben dem Führungsverhalten des Eigentümers spielen gravierende Fehlentscheidungen des Unternehmers einer Rolle, die natürlich widerum mit seinem Führungsverhalten zu tun haben. Wenn man schnell wächst, steigt einem der Erfolg und die Anerkennung des Umfelds leicht zu Kopf. Wahrscheinlich hätte der bodenständige Gerhard bei der Gründung seines ersten Geschäfts noch verduzt die Augen gerollt, wenn man ihn gefragt hätte, ob er mal 1 Milliarde Umsatz damit machen möchte.
Viele Jahre später haben seine Augen bei dieser Vorstellung geglänzt und das bricht ihm letztlich das Genick.

Mir kommt dabei sofort die altbekannte Geschichte von der Gans und den goldenen Eiern in den Sinn:
Ein Bauer kommt morgens in den Stall und stellt fest, dass seine Gans ein Ei aus purem Gold gelegt hat. Fassungslos geht er damit zum Juwelier und lässt sich die Echtheit bestätigen und macht es zu Geld. Mit seinen Taschen voller Scheine kann er den nächsten Morgen gar nicht abwarten und – siehe da – seine Gans hatte wiederum ein goldenes Ei gelegt und so nahm die Geschichte über die nächsten Tage und Wochen seinen Lauf. Unser Bauer wurde reicher und reicher und irgendwann wurde die Gier so groß, dass er nicht mehr den ganzen Tag auf das nächste Ei warten wollte. „Das muss sich doch beschleunigen lassen“ dachte er sich, als er mit einem großen Messer am Morgen in den Stall ging, die Gans aufschlitzte, um alle goldenen Eier auf einmal herauszuholen.
Leider befand sich in ihr kein Ei – aber das spielte auch keine Rolle mehr, denn die Gans war tot und ab diesem Moment waren die goldenen Eier Geschichte und das Imperium des Bauern begann seinen Niedergang.

Die Geschichte der Gans und ihren goldenen Eiern ist das Paradebeispiel für die Definition von EFFEKTIVITÄT. Effektiv ist jemand, der die RICHTIGEN Entscheidungen trifft, die einen auch in Zukunft noch Entscheidungen treffen lassen.

Gerhard Weber war offenbar so geblendet von seiner Gier, möglichst schnell eine Milliarde Umsatz zu machen, dass er folgende wesentliche Fehler machte:
– er konzentrierte sich auf den raschen Ausbau der Geschäfte, anstatt innovative Kreationen zu entwickeln. Irgendwann galt Gerry Weber selbst unter Senioren als altbacken.
– er investierte in ein übergroßes Logistikzentrum
– er verschlief den Online-Handel
– mit den Zukäufen anderer Firmen hat er sich schnell übernommen

Natürlich machen Unternehmen strategische Fehler, doch eine aggressive Wachstumsstrategie muss besonders gut gemanaged werden und hier waren die Fähigkeiten des „Allmächtigen“ irgendwann erschöpft.

Jetzt muss er zuschauen, wie sein Lebenswerk zerbricht und möglicherweise in seine Einzelteile zerlegt wird.

Dennoch ziehe ich den Hut vor so viel Unternehmergeist – aber ich hätte ihm gewünscht, er hätte z.B. die „7 Wege zur Effektivität“ irgendwann einmal gelesen und sich mit dem 8. Weg beschäftigt – von der Effektivität zur wahren Größe. Dann hätte er gelernt, wie man das Micromanagement aufgibt und andere fähige Menschen um sich herum wachsen lässt. Dann wäre ihm womöglich einiges erspart geblieben.

Je größer ein Unternehmen wird, desto mehr muss die Verantwortung aufgeteilt werden und desto mehr sind Fähigkeiten rund um die Schaffung von synergetischen Lösungen gefragt.

Die Micromanager haben eine Weile Erfolg – aber dauerhaft, sprich effektiv, ist das einfach nicht.

 

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Wie entkommt man der Mikromanagement-Falle? (Teil 1)

Wir alle haben nicht als Manager oder Führungskraft begonnen. Die allermeisten von uns sind als Fachkraft oder Assistent gestartet und erst nach einer Weile gibt uns jemand das Vertrauen, auch ein Gruppe von Menschen zu leiten.  Außerdem wissen wir alle, dass die Zahlen in der Ergebnisrechnung am Ende von den täglichen operativen Tätigkeiten der Mitarbeiter abhängt.  Davon ausgehend passieren dann in den Köpfen von Managern ganz eigenartige – aber stets nachvollziehbare – Handlungen, die sich wahrlich nicht immer als effektiv bezeichnen lassen – sie tendieren zum Micromanagement.

Was heißt denn Micromanagement eigentlich?

Kurz gesagt: Mische Dich als Führungskraft selbst ins operative Geschäft ein und zeige allen – ob beabsichtigt oder nicht – „ohne mich geht hier gar nichts“.

Ein Kollege von mir hat einmal gesagt, wer das tut ist doppelt doof! Und er hat völlig Recht damit!

Doppelt doof deshalb, weil die Mitarbeit im operativen Tagesgeschäft üblicherweise Zeit kostet und diese kostbare Zeit fehlt dann bei den eigentlich wichtigen, aber weniger dringlichen Führungsaufgaben wie Strategie, Planung, Weiterentwicklung der Organisation etc.
Doppelt doof auch, weil man damit der eigenen Mannschaft die Fähigkeit zur Eigenentwicklung abschneidet und die Mitarbeiter in die „Follower“- Mentaltität verfallen, weil sie keine Chance zur Eigenverantwortung und Gestaltung bekommen —es hängt ja es alles vom Chef ab – und damit gräbt sich dieser Chef im Grunde sein eigenes Grab.

Eine der schnellsten Arten die eigene Organisation in die Mittelmäßigkeit oder noch schlimmer zu verfrachten, ist es, Führungskräfte im Micromanagement werklen zu lassen. Der Verantwortungsbereich ist wie ein 12-Zylinder Bolide, der nur maximal auf 4 Zylindern läuft. Man steht vor dem Gefährt und sieht ständig die Hochglanzkarosse und wundert sich, dass man permanent von Mittelklassewagen auf der Strecke überholt wird. Und je mehr Überholvorgänge es gibt, desto mehr zweifelt diese Führungskraft an der Kraft seiner Mannschaft und hängt sich noch tiefer ins operative Geschäft — wenn schließlich alle so wären und das könnten wie er oder sie, dann sähe das hier schließlich ganz anders aus und der Bolide wäre an der Spitze und nicht im Hintertreffen.
So sind die Gedanken von Tausenden dieser Kollegen, die die Finger vom Tagesgeschäft einfach nicht lassen können.

Das heißt jetzt nicht unbedingt, dass sie bei der Kommissionierung eines Auftrages in der Produktion selbst mit anpacken – es reicht schon völlig, wenn sie in jedem Winkel der Organisation zu finden sind und z.B. in der Logistik sitzen und sich haarklein erklären lassen, warum das Lager ständig Fehlbestände hat und dann mit den Verantwortlichen vor Ort Feuerwehrmaßnahmen beschließt und dann kurzfristig befriedigt das Werk mit Karacho verlässt, mit dem Gefühl, wieder etwas bewegt zu haben. Während die Mannschaft im Lager frustriert zurückbleibt und alle sich vorkommen wie kleine Kinder, denen man in Wahrheit die „großen Dinge“ gar nicht zutraut.
Interessant ist nur, dass viele der Mitarbeiter denen man die Lösung von Problemen nicht zutraut, am Abend zu Hause Großprojekte wie z.B. einen Hausbau sauber planen und ein Budget von mehreren hundertausend Euro erfolgreich abwickeln können.

Wie kommt man denn aus diesem ineffektiven Verhalten heraus?

Wenn ich zwei Dinge nennen müsste, dann wären das a) Umdenken und b) die Fähigkeit der Delegation üben und darin zum Könner werden.

Es beginnt wie bei jeder Gewohnheitsveränderung immer mit Umdenken, denn solange ich den Glaubenssatz „Ohne mich geht nichts“ in mir trage, solange kann ich eine Methode wie Delegation lernen und üben wie ich will — ich werde sie nicht anwenden – weil meine innere Stimme immer zum Schluss kommt: „ohne mich geht hier nix“.
Das Interessante an diesem psychischen Prozess ist, dass man mit seiner Sichtweise auch eine selektive Wahrnehmung entwickelt.
So gibt es genug Führungskräfte, die den Glaubenssatz haben, „Menschen sind in der Regel faul“ — und das Interessante ist, dass sie faule Menschen auch noch viel stärker wahrnehmen. Ein Manager mit diesem Glaubenssatz handelt auch entsprechend und wenn Sie es mit einer Führungskraft mit einem solchen Paradigma (gedankliches Muster) zu tun haben, dann werden sie erleben, dass dieser Mensch Ihnen weniger vertraut und mehr kontrollieren wird. Dies wird in aller Regel deterministisch eine kausale Reaktion bei Ihnen auslösen und sie werden sich weniger wertgeschätzt fühlen und eventl. ihr Engagement zurückfahren – und das wird das Erste sein, was Ihr Chef dann wieder wahrnimmt und womit sich sein Glaubenssatz wieder befeuert „Wusste ich es doch, der also auch….“

Bevor wir aber in den nächsten Wochen mehr über den wichtigen Wechsel solcher fatalen Glaubenssätze erfahren und lernen, wie Delegation wirklich geht, sollten Sie sich selbst in den nächsten Wochen einmal selbst testen, wieviel Micromanager tatsächlich noch in Ihnen steckt.

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Habit #2 – Am Anfang das Ende im Sinn haben – oder – oh je, der Brexit!

Wir steuern sehenden Auges auf ein mittleres Desaster zu – was mit Synergie so viel zu tun hat, wie die britische Küche mit gutem Geschmack.

In den Seminaren zu den “7 Wegen zur Effektivität” kommt immer wieder die Frage nach der Reihenfolge der effektiven Gewohnheiten (auf Neu-Deutsch “Habits”) auf. Warum diese Sequenz und keine andere?

Steven R. Covey hat diese 7 Gewohnheiten ja nicht erfunden – diese sind schon Aristoteles klar gewesen. Stevens Leistung liegt allein in der Tatsache, den richtigen Zusammenhang zwischen diesen 7 Gewohnheiten zu erfassen und ihn in ein praktisch unzerstörbares – weil immer richtiges – Modell zu gießen.

Also liegt eine Logik darin, dass man nur dann “am Anfang das Ende im Sinn haben kann”, wenn man nicht unbedingt in einer emotionalen Opferrolle sitzt. Emotionale Opferhaltungen sind die Zustände, die wir alle zur Genüge kennen – nämlich dann, wenn uns irgendetwas aufregt, wir emotional aufgewühlt sind und in diesem Zustand Dinge tun, die wir hinterher ganz gerne bereuen.

Deshalb ist der Habit #2 nunmal die Habit #1 “proaktiv sein” vorgeschaltet. Proaktiv sein ist das Gegenteil von reaktiv handeln – und das tun wir leider oft. Das beginnt meist schon am Morgen beim Blick auf die Inbox der E-mail der selten ohne Hitzewallungen einhergeht, weil sich dann doch immer wieder Meldungen finden, die man – gelinde gesagt – jetzt nicht gebraucht hätte.

Wir nehmen leider sehr schnell eine Opferhaltung ein, weil vier bekannte Funktionen unseres Stammhirns – Ego, Angst, Gier und Bequemlichkeit – immer wieder stimuliert werden. Wir regen uns auf und die negativen Gedanken führen zu negativen Gefühlen und die münden – meistens – in Handlungen, die langfristig betrachtet meistens nicht sehr förderlich sind.

In der Regel münden sie in späteren Entschuldigungstiraden und sonstige zweifelhafte Versuche, diese unüberlegten Handlungen wieder gerade zu biegen.

Ob das den Briten auch gelingt?

Der Brexit ist in meinen Augen ein Paradebeispiel über die Verletzung der effektiven Gewohnheit “Am Anfang das Ende im Sinn” zu haben. Im Kern heißt diese Gewohnheit nichts anderes, als Dinge möglichst sauber zu durchdenken, bevor man sie startet.

  • Kein vernünftiger Mensch würde auf die Idee kommen, ein Haus ohne guten Plan zu bauen.
  • Kein vernünftiger Mensch würde auf die Idee kommen, in den Irak einzumarschieren ohne sich vorher Gedanken zu machen, wie man das hinterher wieder befriedet…..
  • Kein vernünftiger Mensch würde in ein Meeting gehen, ohne klare Agenda und ohne zu wissen, was man von ihr/ihm im folgenden Treffen eigentlich erwartet….

….würde doch keiner tun….. oder ??

oh ja – wir tun es — und das ständig — immer und immer wieder – im Großen wie im Kleinen — oder wollen Sie z.B. behaupten, Sie hätten den heutigen Tag in der Früh so in Ruhe durchdacht, damit die Wahrscheinlichkeit, dass Sie heute Nacht friedlich einschlafen möglichst hoch ist — oder hatten Sie wieder keine Zeit und lassen den Wirbelwind des Tages einfach wieder auf sich zukommen?

Ich glaube, es würde keiner behaupten, das Referendum der Briten wäre von Anfang an gut durchdacht gewesen. Viele waren oder wurden emotional aufgeladen und die wenigsten sind wohl in einer pro-aktiven Haltung zur Wahlurne marschiert. Hätte man die Ruhe und die Zeit einer echten Expertenorganisation gegeben, all die Konsequenzen einmal in Ruhe zu sortieren und aufzuzeigen und diese sachlich allen Bürgern zu vermitteln, die Sache hätte definitiv eine andere Qualität angenommen – gleichgültig, wie das Votum ausgegangen wäre.

Ob die Energiewende, die Flüchtlingskrise von 2015, der Brexit, “America First” – oder – die nicht geplante Woche, die nicht durchdachte Präsentation beim nächsten Kunden oder das hastig gestartete Projekt im Unternehmen – – alles wird zu mehr vergeudeter Zeit führen, die Scherben später wieder aufzusammeln, als die Zeit die es am Anfang gebraucht hätte, es in Ruhe zu durchdenken und aufzusetzen….   (vom verlorenen Vertrauen einmal ganz schweigen….)

Aber dafür ist meist keine Zeit!

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Die Oscars – oder – haben Filme eigentlich Einfluss auf unser Leben?

Es ist wieder OSCAR-Saison und neben dem reinen Unterhaltungswert von Filmen, kann man sich ja auch einmal Gedanken machen, ob sie auch nachhaltige Wirkung auf die Seher erzeugen – schließlich werden stets Geschichten über Menschen erzählt.

Ich schaue mir Filme nach verschiedensten Gesichtspunkten an. Am wichtigsten ist mir dabei, wie gebannt ich den Film während der Vorstellung verfolge und welchen Eindruck er eine Woche nach der Vorführung noch hinterlässt.

Gerade ist wieder Oscar-Saison und die meisten der nominierten Werke in der Kategorie “Bester Film” habe ich mir bereits angeschaut.

Kann man neben der reinen Unterhaltung eigentlich auch was Relevantes für das Leben mitnehmen?

Hier mal ein kleiner Deutungsversuch:

Film No.1: A Star is born

Bradley Cooper hat als Produzent, Regisseur und Hauptdarsteller (zusammen mit Lady Gaga) zum vierten Mal das Thema verarbeitet: “berühmter Künstler auf dem absteigenden Ast wird von unbekannter Künstlerin durch eigenes Zutun im Ruhm überflügelt, was den alternden Künstler ins Verderben stürzt.”
Zunächst ist das eine Saga über den natürlichen Lauf des Wachsens, der kurzen Zeit der Blüte und des Verwelkens – ein Kreislauf, der uns alle trifft.
Wenn der Film eine weitere Botschaft vermitteln möchte, dann die, dass man auf diesem Zyklus trotzdem gut auf sich aufpassen kann und die anderen, die sich auf ihrem Erfolgstrip befinden, die Absteigenden nicht vergisst. Eigentlich ist es eine Parabel über den Wert von Aufmerksamkeit.

 

Film No. 2: Bohemian Rhapsody

Brian May und Roger Taylor von der Gruppe Queen haben sehr lange an der Verfilmung des Lebens von Freddie Mercury gebastelt. Herausgekommen ist ein sehenswerter Film, der zunächst zeigt, welche Kraft in der Synergie steckt. 1 + 1 = mehr als 2 – und das zeigt die Historie der Band Queen eindrucksvoll. Allein hätte keiner den Erfolg geschafft und auch Freddie Mercury musste letztlich eingestehen, dass er alleine nur die Hälfte wert war.

 

Film No. 3: Roma

Der schwarzweiß-Film eines mexikanischen Filmemachers ist zudem noch in der Kategorie “Bester internationaler Film” nominiert, den er wohl auch sicher gewinnen wird.
Gezeigt werden 12 Monate eines Lebens einer Mittelklasse-Familie in Mexiko City im Jahr 1972. Eine weißes Ehepaar – er Arzt, sie zu Hause bei den 3 Kindern – und zwei indogene Hausangestellte. Sie formen das kleine Familiensystem, in welches mit Hilfe langer Standsequenzen der Kamera intensive Einblicke gewährt werden.
Der Film macht deutlich, wie wenig es hilft, gesellschaftliche Normen aufrecht zu erhalten, um eine Ehe oder Familie erfolgreich zu leben, wenn man sich als Ehepaar aus den Augen verliert. Zudem ist der Film ein wirklich rührendes Beispiel dafür, dass “Herrenmenschen” respektvoll mit ihren Angestellten umgehen können. Hier kann auch mancher Manager sich einmal anschauen, dass man Untergebene respektvoll behandeln kann, ohne dass die Hierarchie gefährdet wird.

 

Film No. 4: Die Frau des Nobelpreisträgers

Ein alternder amerikanischer Schriftsteller gewinnt doch tatsächlich noch den Literatur-Nobelpreis und fährt mit seiner Frau (großartig Glenn Close) zur Zeremonie nach Stockholm.
Der Film macht jedem Zuschauer klar, dass unterdrücktes Potential und Talent eines Menschen früher oder später zum Drama führt. Auf der anderen Seite zeigt er sehr schön, wie unterschiedliche Talente sich zu etwas entwickeln können, was größer ist, als die Summer der Einzelteile.
Prädikat: besonders wertvoll (aber leider nicht auf der Nominiertenliste)

 

Film No. 5: Green Book

Ein schwarzer wohlhabender Klasse-Pianist lässt sich von einem weißen italienisch-stämmigen Bar-Rausschmeißer Anfang der 60er Jahre mit Absicht durch die rassistischen Südstaaten für eine Konzertournee chauffieren.
Ein wirklich gelungenes Rührstück über die Überwindung von feindseligen Paradigmen und eine Ode an den Wert des Hand-Reichens und der Freundschaft. Hier gewinnen (fast) alle!
Solche Filme kann es gar nicht genug für diese Welt geben!

 

Film No. 6: The Favourite

Ein Kostümspektakel in der Zeit der englischen Kriege gegen Frankreich. Ein Intrigenspiel zwischen zwei Frauen um die Gunst der (wirklich sonderbaren) Königin von England.
Wer demonstriert bekommen möchte, wie egoistisches Verhalten aller Beteiligten am Ende nur Verlierer produziert, der schaue sich diesen Film an.
Synergie lebt vom konstruktiven Zusammenspiel wirklich erwachsener Menschen – davon ist in dieser Geschichte weit und breit nichts zu sehen.
Leider weiß ich jetzt schon, dass er filmisch betrachtet nach einer Woche keinen Eindruck mehr bei mir hinterlassen wird.

 

Es ist bekannt, dass die meisten Regisseure nicht nur ein Leinwandspektakel veranstalten wollen, sondern auch eine Botschaft transportieren möchten, um die Welt ein gutes Stück besser zu machen.  Das ist auch in der Liste der Filme klar zu spüren.

Ob das aber wirklich gelingt?

Dieter Hildebrand wurde einmal gefragt, ob er glaube, dass seine Arbeit als Kabarettist die Politik verändert hätte…..  er antwortete sofort und trocken:  „natürlich nicht“

Bei den Filmen dürfte das ähnlich sein.  Und dennoch möchte ich sie nicht missen!

And the Oscar goes to…..

(ich würde ihn Green Book geben…..)

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Totengräber SUV – oder – wie man den Ast abschneidet, auf dem man sitzt

Der Ansporn für diesen Blog kam mir in der ersten Januar-Woche im Urlaub beim Einkaufen: ich lief auf der Straße, anstatt auf dem Fußgängerweg. Und das Interessante dabei ist, ich mache das zu Hause auch immer öfter. Nicht gerade auf einer Hauptverkehrsstraße, aber ich nehme mir immer mehr die Freiheit, mich von den Autos nicht mehr an den Rand drängen zu lassen!

Das klingt jetzt auf den ersten Blick vielleicht nicht weltbewegend – und doch glaube ich, dass ich bereits Teil einer umumkehrbaren Bewegung bin: die Macht der Autos in unserem Leben wird gebrochen – langsam aber sicher! Der Mensch erobert sich seinen sicheren und sauberen und lebenswerten Raum zurück – und die Autoindustrie ist auch noch selbst dafür verantwortlich!

Vor Jahren las ich ein hochinteressantes Buch von Jared Diamond mit dem Titel „KOLLAPS“ über das Verschwinden von Zivilisationen und deren Hauptursachen. Unvergessen war mir ein Satz in Bezug auf den Niedergang der Zivilisation auf den Osterinseln im südlichen Pazifik.

Der Autor zitiert einen Geschichtsprofessor der während einer Vorlesung den Ausspruch Weiterlesen

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Der Mega-Trugschluss – oder – die Macht der schlechten Glaubenssätze

Manchmal frage ich mich, warum ich nicht noch viel mehr spannende Bücher lese – als ich es ohnehin schon tue. So richtig fällt mir keine Antwort ein – aber für die nachfolgenden Gedanken ist das auch nicht sonderlich relevant.

Auf jeden Fall ergab es sich, dass mir die Sommer-Bücherliste von Barack Obama in die Hände fiel und da ich diesen Menschen sehr achte, habe ich mich näher damit befasst. Besonders ist mir das Buch “Factfulness” von Hans Rosling, einem schwedischen Professor für Weltgesundheit aufgefallen, welches ich mir auch prompt gekauft habe.

Und da war er wieder — dieser unfassbare Moment der einen aufwühlt und fassungslos macht. Dieser Moment in dem man erkennt, dass man sich eigentlich auf einem Holzweg befindet. Dieser Moment, der einem klar macht, dass man die Welt falsch betrachtet und aus dieser mangelhaften Betrachtung womöglich falsche Schlüsse zieht.

Einen vergleichbaren Moment hatte ich vor fünfzehn Jahren nach der Lektüre der “7 Habits of Highly Effective People” von Stephen Covey und nun – so viele Jahre später – hatte ich diesen magischen “Aha”-Moment wieder. Vielleicht nicht so tiefgreifend wie damals bei den 7 Habits – aber dennoch nachhaltig, wie meine Umgebung sehr schnell spüren sollte.

Der “Aha”-Effekt basiert auf einem simplen Test mit 13 Fragen über den Zustand der Menschheit auf unserem Planenten und der Erkenntnis, dass ein Schimpanse wohl besser abgeschnitten hätte, als ich.

Ich war erschüttert!

Wie konnte ich nur so daneben liegen?

Wie konnte ich die Welt so falsch einschätzen?

Fassungslos suchte ich panisch nach Halt und machte den Test mit meinen Freunden und Kollegen und – siehe da – von 25 hochgebildeten Menschen haben gerade mal zwei das Schimpansenniveau übertroffen.

Das beruhigte mich kurzfristig – doch lässt mich diese Erkenntnis nicht los, wie sich Glaubenssätze bilden und wie schwer wir uns damit tun, die Trugschlüsse zu identifizieren.

Es ist eben das “Lustige” daran, dass wir keine Trugschlüsse sehen, denn wir glauben ja schließlich an das was wir glauben…. Wir haben Recht… Wir wissen es ganz genau….. Wir sind ja nicht doof….. Wir haben es ja gehört/gelesen/erfahren….

Und doch gibt es sie – und nicht zu knapp.

Womöglich hat Seehofer Unrecht wenn er sagt, die Wurzel aller Probleme in der aktuellen Politik wäre die Migrantenfrage.

Die Wurzel allen Übels sind die Trugschlüsse – die fehlgeleiteten Glaubenssätze, die letztlich unser Verhalten bestimmen.

Es war ein Trugschluss, dass die Juden das deutsche Volk unterjochen würden.

Es ist ein Trugschluss, dass die Mehrheit der Migranten hier sind, um unser System auszunutzen.

Es ist ein Trugschluss, dass das Bevölkerungswachstum ungehemmt voranschreitet.

Es ist ein Trugschluss, dass die Trainer eines Trainingsinstituts als simple Lieferanten angesehen werden, um ein Trainingsinstitut zum Erfolg zu führen.

Diese Liste liesse sich endlos fortsetzen – aber jeder der Trugschlüsse führt zu Handlungen, die häufig eher kontraproduktiv sind.

Mein Fazit lautet demnach heute:

  • Kaufen Sie sich zunächst das Buch von Hans Rosling.
  • Wenden sie wenigstens ein paar seiner Mechanismen an, um sich vor Trugschlüssen zu schützen.

Das ist besser für uns – damit besser für unsere Umgebung und damit besser für die Welt.

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„Wünsche an die Zukunft – statt Vorhersagen“

Führung heißt führen in eine neue Welt.

Aber diese neue Welt kann man nicht exakt vorhersagen. Jeder der glaubt, die Marktsituation vorhersagen zu können, wird scheitern. Man kann aber dennoch Logik einsetzen und mit einer eigenen Sehnsucht paaren und daraus ein Leitbild entwickeln, welches Kräfte freisetzt sich weiterzuentwickeln und sich den Marktgegebenheiten anzupassen.

Es wäre wohl unlogisch von einer Welt voller Dampfmaschinen zu träumen, das wird mit höchster Wahrscheinlichkeit nicht passieren. Gleichwohl kann man vorhersagen, dass die Technologisierung weiter Einzug in unser Leben hält, aber dennoch muss man sie nicht zwingend als gegeben hinnehmen, denn unser eigenes Tun hat Auswirkung auf die Zukunft.

Wenn ich heute anfangen würde, das Smartphone von der Nutzung zurückzufahren und sich nur genug anschließen würden, würden sich Alternativen entwickeln und die verändern wiederum die Zukunft. Wir sind nicht Sklaven von modernen Glaubenssätzen. Wir sind eigene Gestalter unserer Zukunft und das ist die ureigene Aufgabe einer Führungskraft: zu beobachten, wie sich die Welt um uns herum entwickelt, entsprechende Prämissen ableiten und notwendige Veränderungsmaßnahmen abzuleiten, die weiterhin mit der Mission/Vision/Werten übereinstimmen.

Des Weiteren ist es entscheidend, die eigenen Glaubenssätze über den Zustand der heutigen und künftigen Welt realistisch auf den Prüfstand zu stellen.

Gerade lese ich ein brilliantes Buch: “Factfulness” vom schwedischen Wissenschaftler Hans Rosling, den man auch von vielen TED-Vorträgen im Internet kennt.

Es ist absolut faszinierend zu lesen, welchen Trugschlüssen wir im Leben aufsitzen – einzig weil unser Hirn das gerne tut und wir uns nicht genug Mühe geben, die Fakten um uns herum wahrzunehmen und richtig zu interpretieren.

Dieses Buch macht auch ein wenig Angst. Denn es verdeutlicht, wie selbst Wissenschaftler oder hohe Politiker mit riesigen Beraterstäben den gleichen Trugschlüssen aufsitzen, wie man selbst und sie daraus für unsereins lebensbeeinflussende Entscheidungen ableiten.

Aber Hans Rosling zeigt auch deutlich auf, wie man mit dem Problem der Trugschlüsse pro-aktiv umgehen kann und darüber werde ich in einer Zusammenfassung berichten, wenn ich das Buch zu Ende gelesen habe.

Versuchen wir also als gute Führungskräfte die Realität wirklich faktenbasiert zu erfassen, Wünsche an die Zukunft zu formulieren und die Wege überlegen, wie man diesen Wunsch an die Zukunft am besten positiv beeinflussen kann.

Das nenne ich dann einen strategischen Prozess in seinem Kern.

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Die ersten „100 Tage“ in der neuen Führungsposition — das große Missverständnis…..

Man kann als Führungskraft verdammt viele Fehler machen – das ist wohl wahr! Und einer der gravierendsten Fallen in die man treten kann, liegt schon in den ersten 100 Tagen der neuen Amtsführung!

Einverstanden – über die Zahl der Tage kann man streiten und in der Realität stellt sie wohl die Obergrenze für den „Welpenschutz“ dar, aber wir wissen dadurch einfach alle, was damit gemeint ist.

Vor ein paar Jahren gab es einen Wechsel an der Spitze einer Stabsstelle einer großen Firma. Der neue Manager hatte sich durch eigene Firmen eine hohe fachliche Kompetenz in diesem Metier erarbeitet und als er in der neuen Rolle antrat dauerte es keine drei Tage und er stellte die Organisation strukturell auf völlig neue Füsse.

Man muss sich also vorstellen, dass dieser Mann den Plan für die neue Struktur schon lange vorher im stillen Kämmerlein ausgearbeitet hatte und ihn gleich am Start aus der Tasche zog.
Natürlich hatte er diesen Plan benötigt, um den Aufsichtsrat von sich als fähigen Kandidaten zu überzeugen.  Diesen Plan aber gleich aus der Tasche zu ziehen und seinen Leuten von Anfang klar zu machen:  „Jetzt passt mal auf!  So werden wir in Zukunft arbeiten und uns sinnvoll aufstellen! Ich bin voll davon überzeugt, dass das uns erfolgreich machen wird!“ –  das ist ein Kardinalfehler von Frauen und Männer in Führungsrollen, die den Unterschied zwischen Management und Führung noch nicht verstanden haben und in Bezug auf eine wahre Qualität als echte, großartige Führungskraft noch eine Menge Entwicklungsweg vor sich haben — gleichgültig, welchen MBA-Abschluß oder Doktortitel sie sonst anstreben.

Das zweite Beispiel stammt von einen Produktionsleiter eines mittelständischen Unternehmens in Süd-Deutschland.
Kaum im Amt, fängt der Mann an Dinge zu verändern. Und zwar Dinge, die die Organisation bereits längst diskutiert hatte und als wenig effektiv bewertet hatte.  Er führt es trotzdem ein und Weiterlesen

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Veränderungen – muss das denn sein?

Scheinbar ist es eine Daueraufgabe von Führungskräften, ständig etwas zu verändern, obwohl die meisten Mitarbeiter das überhaupt nicht schätzen. Ist das so, und wenn ja, warum?

Ich habe mehrere Studienkollegen die bei Siemens arbeiten.  Wenn ich sie treffe, unterhalte ich mich gerne über das, was sich in ihrem Unternehmen immer so verändert.  Derzeit verdrehen die meisten von ihnen die Augen, denn die jüngsten Veränderungen von Joe Kaeser dem neuen CEO kommen ihnen vor, wie die Rückkehr an einen Punkt an denen sie irgendwie schon einmal waren.

So ist das nun mal.  Da setzt man zum ersten Mal in der Firmengeschichte auf einen CEO von außen (in diesem Falle war das Peter Löscher) und der macht sich natürlich ans Werk und strukturiert erstmal um.  Das liefert dann aber nicht die schnellen Resultate die man sich erhofft und schon darf sich ein Neuer daran versuchen, dieses wichtige Unternehmen in die erfolgreiche Zukunft zu steuern.  Der kommt jetzt wieder aus dem eigenen Stall und baut im Grunde alles wieder so zurück wie es war.

Und meine Freunde und Kollegen stöhnen und sagen Sätze wie:  „und wann kümmern wir uns um unsere Kunden?“

Wie hat mal ein Manager so richtig gesagt:  „eine Organisation zu führen ist gleichzusetzen mit dem Umbau und der Weiterentwicklung eines Flugzeugs während es fliegt„. Weiterlesen

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Management 3.0 – ab sofort nur noch agil? (Teil 1)

Ich gebe es zu – ich werde selbst langsam müde immer wieder neue Titel und Phrasen und Modelle lernen zu sollen, müssen, dürfen, – um entweder mich selbst oder andere noch erfolgreicher zu machen.

Jetzt kommt also das Management 3.0.

Warum in Gottes Namen 3.0??  Warum nicht 6.0 oder 3.1?

Warum nennt ihr es nicht gleich Agiles Management?

Warum muss man die Welt wieder mit lauter klug klingenden Begriffen und Phrasen bombardieren und damit die armen Führungskräfte noch weiter in ihrem Handeln und Selbstverständnis verunsichern?

Aber warum rege ich mich hier unnütz auf!

Also ich mach es kurz – ….

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