Großes Thema: Change Projekte

Ich kenne so gut wie keine Firma, die nicht in sogenannten Change-Projekten steckt.  

Das liegt in der Natur der Sache. Gäbe es keine Change-Projekte, würde das den organisatorischen Entwicklungsstillstand bedeuten.  Die Frage ist nur, was man alles gleich unter einem Change-Projekt versteht.

Wenn in der Produktion eine Presse gegen ein neues Modell mit einer besseren Zuführeinrichtung ausgetauscht wird und damit Einrichtzeiten reduziert werden – ist das schon ein Change Projekt? Es gibt hier keine eindeutige Definition und so bleibt es jedem Geschäftsführer oder Führungskraft einer Organisation selbst überlassen, was man als solches bezeichnet und was nicht.

Meine Grundbedingung für ein Change Projekt:  was auch immer verändert wird, es geht mit einer Verhaltensveränderung der Mitarbeiter einher. D.h., einige der Abläufe oder Verhaltensweisen oder Gewohnheiten für den Erfolg sind hinterher andere als vorher. Punkt.

Und damit fängt das Problem von Change-Projekten im Vergleich z.B. von Produktentwicklungsprojekten schon an:  die Menschen müssen sich verändern – und das tun sie verdammt ungern und deshalb sind erfolgreiche Change Projekte ja so selten.

Die Ursache liegt u.a. in der berühmten Kommunikationskette, die ich an dieser Stelle gerne wiederhole, auch wenn es für viele Leser nichts Neues ist:

Die Organisation hat beispielsweise 100 Mitarbeiter

  • Ein Berater kommt und erzählt wie es künftig anders geht.
  • Von den 100 Mitarbeitern hören vielleicht nur 90 tatsächlich zu – die anderen sind zu beschäftigt oder desinteressiert.
  • Von den 90 die es gehört haben, verstehen es womöglich nur 70 – die anderen sind deshalb nicht doof, aber es wurde einfach ihre Sprache nicht gesprochen.
  • Von den 70 die es verstanden haben, sind vielleicht nur 50 mit den Veränderungen einverstanden – die anderen fühlen sich nicht genug involviert oder sind der Meinung, dass es ganz anders gehen müsste oder sie sehen einfach ihren persönlichen Beitrag nicht dabei.
  • von den 50 die mit den Veränderungen einverstanden sind, probieren es nur 30 tatsächlich in der Praxis wenigstens aus – die anderen warten mal ab oder sind mit anderen Dingen beschäftigt und machen das Neue, nur wenn sie Druck kriegen.
  • Von den 30 die es tatsächlich ausprobiert haben, machen 10 es tatsächlich letztlich zu ihrer neuen Gewohnheit und verhalten sich so, wie es das Change Projekt eigentlich beabsichtigt hatte – die anderen kehren zu ihren alten Gewohnheiten wieder zurück, weil sie merken, dass sich die Welt trotzdem weiterdreht und nix passiert wenn sie so weitermachen wie bisher. Der Änderungsaufwand ist ihnen schlicht zu groß.
  • Bei Jahres-Kick-Off des folgenden Jahres hält ein Berater einen sehr inspirierenden Vortrag, der von der Geschäftsführung gelobt und befürwortet wird.
  • Von den 80 Mitarbeitern (20 mussten entlassen werden, weil die Ergebnisse nicht mehr erreicht wurden) hören vielleicht nur 72 tatsächlich zu…

Da sind sie also:  die letzten 10% von den 100 die wir für den Erfolg benötigen und wir wissen alle, dass 10% einfach keine kritische Masse ist, um eine Veränderung nachhaltig zu machen.

Viele Change Berater sind aus meiner Sicht für die Aufgabe eines wirklich erfolgreichen Change Projektes nicht ausreichend gerüstet.  Sie gehen mit ihrem ganzen blitzscharfen Verstand an die Sache und planen alles genauestens durch – aber sie blenden einen Faktor gerne aus:  den Unwillen des Menschen gegenüber Veränderungen – und da helfen die einkalkulierten Team-Building-Maßnahmen auch nicht weiter.

Bei allen Veränderungsprojekten die ich in den letzten 25 Jahren erlebt habe, spüre ich im Berater-Manager-Dialog dieses unausgesprochene Verständnis darüber, dass die Mitarbeiter die Veränderungen schon mittragen werden und müssen – einfach, weil die Initiativen von oben verordnet werden und es jedem ja – verdammt noch mal klar sein muss – dass das für die erfolgreiche Zukunft einfach notwendig sei.

Aber so einfach ist das eben nicht – und deshalb macht es ausgesprochen Sinn, jedes Change Projekt mit den „4 Disziplinen der Umsetzung“ zu koppeln.

Warum?  Einfach deshalb, weil die „4 Disziplinen der Umsetzung“ das einzige probate praktische Mittel ist das ich kenne, welches dem Management hilft, einen neuen Zustand der Organisation gemeinsam mit der Organisation zu entwickeln und sich – mit viel Disziplin – selbst die neuen notwendigen Verhaltensweisen anzueignen.

Jetzt gibt es u.a. einige Fragen aus der Praxis:

1. Was ist, wenn ich ein laufendes Change-Projekt mit einem externen Berater habe und merke, dass die „4 Disziplinen der Umsetzung“ dem Projekt gut täten?

Da es für diese Idee Gründe geben muss, müssen diese mit dem Berater seitens des Unternehmens unbedingt unter vier Augen offen kommuniziert werden.  Bei dieser Gelegenheit bringt das Unternehmen die Möglichkeiten der „4 Disziplinen“ als Option ins Gespräch.

Wenn der Berater klug ist, wird er einem Dreier-Gespräch zwischen Unternehmensvertreter, Berater und mir zustimmen, um die Situation und die Möglichkeiten der Verbesserungen auszuloten.

Wir sind dem win-win-Prinzip verpflichtet und versuchen eine synergetische Lösung zu entwickeln.

Wenn der Berater sich sträubt und das Unternehmen trotzdem spürt, dass sich der Weg mit den „4 Disziplinen“ lohnt, dann können wir den Prozess übernehmen.  Dies ist aber nur die Fallback-Position.

2. Wie wichtig ist das Standing der Führungskraft eines Bereichs in dem der „Change“ stattfinden soll für den Erfolg der Initiative – mit oder ohne „4 Disziplinen“? 

Viele Manager verwalten ein Change-Projekt und lassen die Organisation zu wenig spüren, wie ernst es ihnen mit den Veränderungen wirklich ist. Auch der Manager muss ein Verhalten in einem solchen Prozess verändern und dies bringen wir ihm gesondert bei, auf Basis unserer bewährten Methoden aus „Speed of Trust“ und „Project Management Essentials„.    Für die Manager selbst ist das dann meist eine persönliche Entwicklungserfahrung, für die sie in der weiteren Karriere sehr dankbar sind.

Also – keine Angst vor Change Projekten!

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