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Die ersten „100 Tage“ in der neuen Führungsposition — das große Missverständnis…..

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Man kann als Führungskraft verdammt viele Fehler machen – das ist wohl wahr! Und einer der gravierendsten Fallen in die man treten kann, liegt schon in den ersten 100 Tagen der neuen Amtsführung!

Einverstanden – über die Zahl der Tage kann man streiten und in der Realität stellt sie wohl die Obergrenze für den „Welpenschutz“ dar, aber wir wissen dadurch einfach alle, was damit gemeint ist.

Vor ein paar Jahren gab es einen Wechsel an der Spitze einer Stabsstelle einer großen Firma. Der neue Manager hatte sich durch eigene Firmen eine hohe fachliche Kompetenz in diesem Metier erarbeitet und als er in der neuen Rolle antrat dauerte es keine drei Tage und er stellte die Organisation strukturell auf völlig neue Füsse.

Man muss sich also vorstellen, dass dieser Mann den Plan für die neue Struktur schon lange vorher im stillen Kämmerlein ausgearbeitet hatte und ihn gleich am Start aus der Tasche zog.
Natürlich hatte er diesen Plan benötigt, um den Aufsichtsrat von sich als fähigen Kandidaten zu überzeugen.  Diesen Plan aber gleich aus der Tasche zu ziehen und seinen Leuten von Anfang klar zu machen:  „Jetzt passt mal auf!  So werden wir in Zukunft arbeiten und uns sinnvoll aufstellen! Ich bin voll davon überzeugt, dass das uns erfolgreich machen wird!“ –  das ist ein Kardinalfehler von Frauen und Männer in Führungsrollen, die den Unterschied zwischen Management und Führung noch nicht verstanden haben und in Bezug auf eine wahre Qualität als echte, großartige Führungskraft noch eine Menge Entwicklungsweg vor sich haben — gleichgültig, welchen MBA-Abschluß oder Doktortitel sie sonst anstreben.

Das zweite Beispiel stammt von einen Produktionsleiter eines mittelständischen Unternehmens in Süd-Deutschland.
Kaum im Amt, fängt der Mann an Dinge zu verändern. Und zwar Dinge, die die Organisation bereits längst diskutiert hatte und als wenig effektiv bewertet hatte.  Er führt es trotzdem ein und Weiterlesen →

Die Sache mit Tom

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Ich werde wohl nie den Workshop mit einer Führungsmannschaft vergessen, in dem der Vorstandsvorsitzende zwischendurch in die Runde fragte:  „Wieviele Tom’s haben wir eigentlich in unserer Firma?“

Anlass war folgendes Szenario:

„Stellen wir uns vor, wir wären als Produktionschef für die Region Europe/Middle East/Africa (EMEA) zuständig und wir hätten in unserem Team Tom.  Tom hat in der Vergangenheit mehrere Fabriken hervorragend geleitet und war auch in der Lage, schwierige Veränderungsprojekte profitabel und mit hoher Akzeptanz mit Mitarbeitern und Geschäftsführung abzuschließen.  Es ist nun aufgrund gesetzlicher Vorgaben notwendig, in allen Fabriken neue Systeme einzuführen und wir haben das Gefühl, Tom wäre der Richtige für diese umfassende Aufgabe.“

Dies ist eines von vier Szenarien die wir im Rahmen zum Thema „Delegation“ mit den Führungskräften durchspielen. Wie wir wissen, gibt es bei Delegation nicht nur die Optionen Schwarz oder Weiß – sprich – entweder ich mach es gleich selbst, oder ich lasse den Mitarbeitern freie Hand.  Die verschiedenen Delegationsebenen haben wir bereits beim Thema „Delegation Poker“ behandelt.

Es ist klar, dass wir Tom bei dieser Aufgabe sehr viel freie Hand lassen können und wir maximal ab und zu einen Report von ihm benötigen.  Ansonsten können wir uns darauf verlassen, dass er dies ohne große Intervention unsererseits erledigen wird.  Dies gibt uns als EMEA-Chef die Freiheiten, uns um andere wichtige Angelegenheiten zu kümmern.  Welch ein Segen!

So ähnlich muss im Workshop auch der Vorstandsvorsitzende gedacht haben, als er die bereits zitierte Frage in die Runde warf:  „Wie viele Tom’s haben wir eigentlich in unserer Firma?“

Man konnte die Sehnsucht nach „Tom“ in seiner Stimme spüren und in seinem Gesicht ablesen. Diese Sehnsucht nach Mitarbeitern, die die Kompetenz und das Engagement mitbringen, möglichst eigenständig die Resultate erledigt zu bekommen, die das Unternehmen wirklich braucht.

Man sollte noch wissen, dass unser Vorstandsvorsitzender, wie so viele Kollegen in ähnlicher Position, ständig darunter leidet, dass die Zahlen im Unternehmen nicht dem entsprechen, was man sich oben vorgenommen hat.

Leider gibt es in den meisten Unternehmen die unter einer Umsetzungsschwäche leiden ein Phänomen, Weiterlesen →

Die Macht der Glaubenssätze

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Glaubenssätze sind ja bekanntlich Gedankenmuster die wir uns über das Leben aneignen. Glaubenssätze sind in Wahrheit nur sehr subjektive Interpretationen über die Wirklichkeit. Und in der Regel trägt jeder Mensch niemals die Wahrheit über die Welt mit sich herum, auch wenn wir das manchmal gerne proklamieren mit Aussprüchen wie „Das ist so“, „Das stimmt“ oder „Ich habe Recht“.

Nehmen wir als Beispiel den klassischen Glaubenssatz:  „Menschen sind vom Grunde her faul und arbeiten ungern“.  Ich kenne eine Menge Manager, deren eigenes Führungsverhalten auf diesem Glaubenssatz aufbauen.  Ich kenne auf der anderen Seite eine Menge Führungskräfte die einen ganz anderen Glaubenssatz im Kopf haben wie z.B. „Menschen arbeiten sehr gerne, vorausgesetzt sie sehen einen Sinn in dem was sie tun und haben gute Arbeitsbedingungen“. Entsprechend leitet sich daraus ihr meist diametral anderes Führungsverhalten ab.

Aber welcher der beiden Glaubenssätze stimmt denn eigentlich?  Wer von beiden hat denn nun Recht?

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