Archiv des Autors: Andreas Maron

Der Mega-Trugschluss – oder – die Macht der schlechten Glaubenssätze

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Manchmal frage ich mich, warum ich nicht noch viel mehr spannende Bücher lese – als ich es ohnehin schon tue. So richtig fällt mir keine Antwort ein – aber für die nachfolgenden Gedanken ist das auch nicht sonderlich relevant.

Auf jeden Fall ergab es sich, dass mir die Sommer-Bücherliste von Barack Obama in die Hände fiel und da ich diesen Menschen sehr achte, habe ich mich näher damit befasst. Besonders ist mir das Buch “Factfulness” von Hans Rosling, einem schwedischen Professor für Weltgesundheit aufgefallen, welches ich mir auch prompt gekauft habe.

Und da war er wieder — dieser unfassbare Moment der einen aufwühlt und fassungslos macht. Dieser Moment in dem man erkennt, dass man sich eigentlich auf einem Holzweg befindet. Dieser Moment, der einem klar macht, dass man die Welt falsch betrachtet und aus dieser mangelhaften Betrachtung womöglich falsche Schlüsse zieht.

Einen vergleichbaren Moment hatte ich vor fünfzehn Jahren nach der Lektüre der “7 Habits of Highly Effective People” von Stephen Covey und nun – so viele Jahre später – hatte ich diesen magischen “Aha”-Moment wieder. Vielleicht nicht so tiefgreifend wie damals bei den 7 Habits – aber dennoch nachhaltig, wie meine Umgebung sehr schnell spüren sollte.

Der “Aha”-Effekt basiert auf einem simplen Test mit 13 Fragen über den Zustand der Menschheit auf unserem Planenten und der Erkenntnis, dass ein Schimpanse wohl besser abgeschnitten hätte, als ich.

Ich war erschüttert!

Wie konnte ich nur so daneben liegen?

Wie konnte ich die Welt so falsch einschätzen?

Fassungslos suchte ich panisch nach Halt und machte den Test mit meinen Freunden und Kollegen und – siehe da – von 25 hochgebildeten Menschen haben gerade mal zwei das Schimpansenniveau übertroffen.

Das beruhigte mich kurzfristig – doch lässt mich diese Erkenntnis nicht los, wie sich Glaubenssätze bilden und wie schwer wir uns damit tun, die Trugschlüsse zu identifizieren.

Es ist eben das “Lustige” daran, dass wir keine Trugschlüsse sehen, denn wir glauben ja schließlich an das was wir glauben…. Wir haben Recht… Wir wissen es ganz genau….. Wir sind ja nicht doof….. Wir haben es ja gehört/gelesen/erfahren….

Und doch gibt es sie – und nicht zu knapp.

Womöglich hat Seehofer Unrecht wenn er sagt, die Wurzel aller Probleme in der aktuellen Politik wäre die Migrantenfrage.

Die Wurzel allen Übels sind die Trugschlüsse – die fehlgeleiteten Glaubenssätze, die letztlich unser Verhalten bestimmen.

Es war ein Trugschluss, dass die Juden das deutsche Volk unterjochen würden.

Es ist ein Trugschluss, dass die Mehrheit der Migranten hier sind, um unser System auszunutzen.

Es ist ein Trugschluss, dass das Bevölkerungswachstum ungehemmt voranschreitet.

Es ist ein Trugschluss, dass die Trainer eines Trainingsinstituts als simple Lieferanten angesehen werden, um ein Trainingsinstitut zum Erfolg zu führen.

Diese Liste liesse sich endlos fortsetzen – aber jeder der Trugschlüsse führt zu Handlungen, die häufig eher kontraproduktiv sind.

Mein Fazit lautet demnach heute:

  • Kaufen Sie sich zunächst das Buch von Hans Rosling.
  • Wenden sie wenigstens ein paar seiner Mechanismen an, um sich vor Trugschlüssen zu schützen.

Das ist besser für uns – damit besser für unsere Umgebung und damit besser für die Welt.

Führung von Millenials – oder – die Führungsaufgabe der besonderen Art

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Eines der großen Schwierigkeiten von Führungskräften in der heutigen Zeit ist der Umgang mit Millenials – also Mitarbeitern, die ab Ende der 80er geboren sind.

Es gibt einen sehr überzeugenden Vortrag von Simon Sinek in YouTube, der die Problematik an Hand von vier wesentlichen Ursachen der Problematik sehr gut folgendermaßen zusammenfasst:

“

Problem 1: Einfluss der Eltern

Die Millenials

  • bekamen immer gesagt, dass sie “etwas Besonderes” sind
  • bekamen immer gesagt, dass sie alles erreichen können, wenn sie es nur wollen
  • kamen durch Dinge durch – weniger durch eigene Leistung – als durch den Einsatz ihrer Eltern

und dann kommen sie nun in die reale Welt und finden heraus, dass das alles nicht stimmt…. also sinkt der Selbstwert und die Einschätzung ihrer Fähigkeiten (“self-esteem”) oft schlagartig!

Problem 2: Technologie

Die heutige Technologienutzung setzt Filter vor die Realität. Ständig sieht die junge Generation im Netz “Wow ist die Welt toll – warum fühle ich mich nicht so?”

Der fehlende Selbstwert wird dann wieder aufgefangen durch Textnachrichten oder “Likes”. Wenn man eine bekommt, fühlt man sich gut! So ist selbst das nichts sagende “Hi” einer SMS schon etwas Wertvolles! Dagegen steht das Trauma, “unfriended” zu werden – also nicht mehr wahrgenommen zu werden oder keine “Follower” zu finden.

Beim Empfang einer kleinen Nachricht wird schlicht Domamin ausgeschüttet — das ist das Gleiche was wir fühlen, wenn wir Rauchen, Trinken, Spielen – also den Suchtmachern.

Diese Abhängigkeit von den oberflächlichen Beziehungen ist tragisch. Die junge Generation hat verlernt, echte tiefe Beziehungen aufzubauen und wenn das Netz sich von ihnen abwendet, werden sie unglücklich.

Sie haben – wie vorher beschrieben – nie gelernt mit Stress umzugehen und wenn sie im Stress sind, wenden sie sich nicht an eine Person – sondern an ein Gerät. Wir wissen, dass Facebook Nutzer eher depressiv werden, als andere.

Das Problem ist dabei nicht die Existenz der Technologie, es ist nur die Menge des Konsums – vergleichbar mit Alkohol, Drogen und Spielen.

Wenn man z.B. in einem Treffen sitzt mit einer Person und einer anderen Person die gar nicht präsent ist gleichzeitig etwas textet , dann ist etwas falsch. Wenn man in einem Meeting sitzt und nur das Handy herausholt und auf den Tisch legt – ob Gesicht nach unten oder oben spielt keine Rolle – dann liefert das das Signal, dass Du da vorne nicht wichtig genug bist! Aber es läuft definitiv etwas falsch!

Und der Grund warum man es nicht ablegen kann ist, weil man abhängig ist. Jede Abhängigkeit zerstört Beziehungen, es kostet Zeit, es kostet Geld und macht Dein Leben schlechter.

Problem 3: Ungeduld

Nach den ersten beiden Punkten hat man es also mit Menschen zu tun, die keinen “self-esteem” – also eine eingeschränkte oder verunsicherte Wahrnehmung ihrer eigenen Fähigkeiten – haben und mit Stress schlecht umgehen können und von den oberflächlichen Inhalten der Technologie abhängig sind. Jetzt kommt auch noch die Ungeduld dazu:

Man will etwas – man bekommt es – und zwar sofort!

  • Etwas kaufen? Amazon!
  • Film schauen? Stream!
  • Du willst wissen wie es endet? Spring nach vorne ans Ende
  • Du willst jemanden daten? Dating Portal

Wir leben in einer Welt der unmittelbaren Befriedigung!

Aber in der Welt gibt es zwei Ausnahmen, die so nicht funktionieren: Befriedigung im Job und gute Beziehungen! Das sind langsame, manchmal furchtbar schwierige Prozesse.

Dann kommen diese Aussagen wie: “ich glaube, ich muss kündigen!° “Warum?” “Ich glaube, ich kann hier nichts bewirken!” – “Aber Du bist doch erst 8 Monate da!”

Diese junge Generation muss lernen was Geduld und Disziplin heißen. Der “Impact” ist eben der Gipfel und sie haben nicht gelernt geduldig und diszipliniert genug zu sein, um den Gipfel zu erreichen. Überall wird nur nach Quick Fixes gesucht.

Für die Existenz dieser inneren Ungeduld gibt es klare Frühindikatoren wie z.B. Schulabbrecherquote, Depression, Drogenprobleme, Selbstmorde etc., die auf diese Unzufriedenheit mit dem eigenen Sein hinweisen. Das ist das Worst-Case-Szenario. Das Best Case Szenario: sie bekommen keine Erfüllung — alles ist “it’s just fine.. “Job? Fine!” “Beziehung? Fine!” Das ist das Maximum, was hier herauskommen kann.

Problem 4: Arbeitsumgebung

Jetzt haben wir nach drei Punkten also diese talentierten jungen Menschen – mit viel Anspruch, aber einer hohen Abhängigkeit von kleinen Aufmerksamkeiten aus ihrer Technologiewelt, sowie fehlender Disziplin und Geduld für dass sie eigentlich nichts können und bringen sie jetzt in eine Unternehmensumgebung,

  • die ihnen nicht hilft, dieses Selbstbewusstsein aufzubauen,
  • die ihnen nicht hilft, die Skills von Kooperationen zu lernen und zu mehr Balance zu finden
  • die ihnen nicht hilft, von diesen unmittelbaren Gratifikationen herunterzukommen und echte Freude zu empfinden.

Das allein ist schon schlimm genug, wenn die Millenials sich dafür nicht auch noch selbstverantwortlich machen würden.

Aber wir müssen ihnen sagen: “Das ist nicht Euer Versagen!” – das sind die Umstände vom Fehlen von guter Führung – angefangen von den Eltern bis hin zu den heutigen Führungskräften.

Es ist die Mitverantwortung von Unternehmen das alles aufzufangen – und wir können in den Unternehmen nicht die Eltern für ihren schlechten Job verantwortlich machen.

Wir müssen als gute Führungskräfte extra hart arbeiten

  • die sozialen Basics anzutrainieren
  • gute Beispiele im Umgang mit den aufgezeigten Dingen zu sein

So sollte es keine Mobiltelefone in Konferenzsälen geben. Dann würden z.B. die Wartezeiten bis zum Beginn eines Meeting wieder anders ablaufen, als dazusitzen und herumzudatteln:

  • “hey – wie geht’s Deiner Mutter? “ oder
  • “Hey – hast Du schon gesehen, was wir für morgen vorzubereiten haben?”
  • “Oh shit – noch nicht!”
  • “Ok ich helfe Dir….”

Nur so bauen sich wieder Beziehungen und Vertrauen auf! Für den Aufbau von Vertrauen gibt es keine Abkürzungen!

“

Ich kann diesen Aussagen von Simon Sinek im Moment wenig hinzufügen, außer……

Es liegt an uns, dieser Generation das alles beizubringen! Das ist Teil von guter Führung!

„Wünsche an die Zukunft – statt Vorhersagen“

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Führung heißt führen in eine neue Welt.

Aber diese neue Welt kann man nicht exakt vorhersagen. Jeder der glaubt, die Marktsituation vorhersagen zu können, wird scheitern. Man kann aber dennoch Logik einsetzen und mit einer eigenen Sehnsucht paaren und daraus ein Leitbild entwickeln, welches Kräfte freisetzt sich weiterzuentwickeln und sich den Marktgegebenheiten anzupassen.

Es wäre wohl unlogisch von einer Welt voller Dampfmaschinen zu träumen, das wird mit höchster Wahrscheinlichkeit nicht passieren. Gleichwohl kann man vorhersagen, dass die Technologisierung weiter Einzug in unser Leben hält, aber dennoch muss man sie nicht zwingend als gegeben hinnehmen, denn unser eigenes Tun hat Auswirkung auf die Zukunft.

Wenn ich heute anfangen würde, das Smartphone von der Nutzung zurückzufahren und sich nur genug anschließen würden, würden sich Alternativen entwickeln und die verändern wiederum die Zukunft. Wir sind nicht Sklaven von modernen Glaubenssätzen. Wir sind eigene Gestalter unserer Zukunft und das ist die ureigene Aufgabe einer Führungskraft: zu beobachten, wie sich die Welt um uns herum entwickelt, entsprechende Prämissen ableiten und notwendige Veränderungsmaßnahmen abzuleiten, die weiterhin mit der Mission/Vision/Werten übereinstimmen.

Des Weiteren ist es entscheidend, die eigenen Glaubenssätze über den Zustand der heutigen und künftigen Welt realistisch auf den Prüfstand zu stellen.

Gerade lese ich ein brilliantes Buch: “Factfulness” vom schwedischen Wissenschaftler Hans Rosling, den man auch von vielen TED-Vorträgen im Internet kennt.

Es ist absolut faszinierend zu lesen, welchen Trugschlüssen wir im Leben aufsitzen – einzig weil unser Hirn das gerne tut und wir uns nicht genug Mühe geben, die Fakten um uns herum wahrzunehmen und richtig zu interpretieren.

Dieses Buch macht auch ein wenig Angst. Denn es verdeutlicht, wie selbst Wissenschaftler oder hohe Politiker mit riesigen Beraterstäben den gleichen Trugschlüssen aufsitzen, wie man selbst und sie daraus für unsereins lebensbeeinflussende Entscheidungen ableiten.

Aber Hans Rosling zeigt auch deutlich auf, wie man mit dem Problem der Trugschlüsse pro-aktiv umgehen kann und darüber werde ich in einer Zusammenfassung berichten, wenn ich das Buch zu Ende gelesen habe.

Versuchen wir also als gute Führungskräfte die Realität wirklich faktenbasiert zu erfassen, Wünsche an die Zukunft zu formulieren und die Wege überlegen, wie man diesen Wunsch an die Zukunft am besten positiv beeinflussen kann.

Das nenne ich dann einen strategischen Prozess in seinem Kern.

Der CMO — der Chief Meaning Officer

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Wieder einmal gibt es eine neue Wortschöpfung eines der großen Schlachtrösser der Wirtschaftsgeschichte: Jack Welch. Er schlägt vor, dass Führungskräfte gute CMOs sein sollten…..

Ich geb’s zu, ich mag den Kerl. Jack Welch ist eine Ikone unter den großen CEOs der letzten 50 Jahre. Er hatte 20 Jahre lang das vormals größte Unternehmen der Welt geleitet. General Electric wurde zum Mischkonzern aufgebaut und sein Führungsstil gilt als legendär.

Auf den ersten Blick wirkt er barsch und furchteinflössend. Hört man ihm aber eine Weile zu, merkt man, dass er kein reiner Zahlenjunkie ist, sondern betriebswirtschaftliche Notwendigkeiten mit einer Menschlichkeit verbinden kann.

Wer heute erfolgreich führen möchte, der muss in erster Linie in der Lage sein, eine intrinsische Motivation bei den Mitarbeitern zu wecken, neuen Strategien und neuen Zielen mit viel Engagement zu folgen. Es spricht sich langsam herum, dass man bei allen neuen Projekten oder Initiativen das Wort “WARUM” ganz nach vorne stellen muss.

Wir Menschen sind von Natur aus bequeme Wesen und ohne einen schlüssigen Grund erheben wir uns nicht so leicht – das tun Löwen in der Savanne bekanntlich auch nicht – es sei denn, sie haben Hunger.

Das ist nichts Neues. Aber ich finde die Idee charmant, diesem wichtigen Umstand eine gewisse Wichtigkeit zu verpassen, in dem man ihr eine richtige Rollenbezeichnung verpasst. Das prägt sich einfach gut ein.

Natürlich wird sich an den Klassikern wie “CEO” Chief Execution Officer oder “COO” Chief Operations Officer nicht viel ändern und vielleicht bleibt der “CMO” eine Anekdote der Wirtschaftsgeschichte.

Dennoch plädiere ich dafür, diese Abkürzung in jedem Fall in alle Führungskräfte-Trainings mit aufzunehmen und Manager wirklich danach zu befragen, ob sie sich überhaupt einmal als Chief Meaning Officer verstanden haben – oder ob man sich als solches verstehen sollte (was ich hoffe!)

Also schauen Sie sich um! Wieviel CMOs kennen Sie?
Wieviele Menschen sehen Sie in Führungspositionen, die diesem Anspruch auch nur in die Nähe kommen?
Wen kennen Sie, der meisterhaft darin ist, ein neues Ziel mit einer überzeugenden Bedeutung zu versehen?
Wen haben Sie einmal auf einem Podium oder einem Vortrag gehört, der Sie in der Beschreibung seiner/ihrer Zukunftsperspektive so richtig “mitgenommen” hat? Bei welcher Person wird ihnen beim Zuhören ganz warm, weil es Ihnen so sinnvoll erscheint, was sie oder er sagt?

Einer der letzten CMOs die ich bewusst erlebt habe, war Barack Obama. Er war einer der letzten Politiker, der so etwas wie eine schlüssige Zukunftsperspektive besass, die für mich einfach Sinn gemacht hat: eine atomwaffenfreie, friedliche Welt um nur ein Beispiel zu nennen.

Wo sind die CMOs in der Wirtschaft? Gehören Sie dazu?
Nein? Schade!!
Ja? Großartig!

Was können Bergsteiger von Managern lernen?

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Nicht umsonst sind erfolgreiche Bergsteiger gern gesehene Gäste bei Managerveranstaltungen.  Gehen wir dem Ganzen einmal auf den Grund…..

Die Inspiration zu diesem Text kam gestern Abend beim Stöbern durch die Welt von YouTube. Vor ein paar Wochen fiel mir ein neues Magazin über Extremsportarten in die Hände und im Interview mit Reinhold Messner fiel der Name Alex Hunnold.  Reinhold Messner meinte, dass Hunnold im Moment wohl an der Spitze der Kletterwelt stünde und so begann ich, mir einige Videos über diesen “Wunderknaben” anzuschauen. Ich muss zugeben, dass YouTube längst das Fernsehen als Unterhaltungsquelle für mich abgelöst hat und so ergibt es sich eben, dass man themenverwandte Videos entdeckt und so traf ich eben gestern auf Thomas Bubendorfer.

Der Mann war für mich seit den 90ern völlig von der Bildfläche verschwunden. Ich kann mich noch an einen Blondschopf erinnern, der es zu damaligen Zeit wohl am besten verstand, sich marketingtechnisch ganz nach vorne zu bringen.

Jetzt im Video (https://www.youtube.com/watch?v=zCbubqRhVns) sitzt er da – etwas gealtert mit einer Glatze und spricht wie ein geläuterter Mensch – ruhig und bedächtig – keine Spur seiner früheren Überheblichkeit und Eigenvermarktung.   Es war wohltuend und zudem hat mir gefallen, was er zu sagen hatte.

Er wurde zum Vergleich zwischen Bergsteigerei und Management befragt und da bleiben mir zwei wesentliche Aussagen in Erinnerung:

Zunächst sieht er einen Unterschied zwischen Zielfokussierung und Zielorientierung.

Viele Manager sind immer nur auf das Ziel fokussiert. Meistens ist das nicht nur für sie überfordernd, sondern auch für ihre Mitarbeiter.  Thomas Bubendorfer hat wahnwitzige Projekte absolviert und hätte er sich immer nur auf das Ziel fokussiert, wäre er mit Sicherheit gescheitert.  Vielmehr hat er sich an dem Ziel orientiert, aber fokussiert hat er sich immer auf den nächsten Schritt – auf nichts anderes.  Griff für Griff, Schritt für Schritt. Und mit jedem erfolgreichen Schritt wuchs sein Selbstvertrauen und damit sein Tempo.  Jeder gelungene Griff gibt ihm Zuversicht und damit ließ sich für ihn jedes fast illusorische Ziel bewältigen.

Wer z.B. die “4 Disziplinen der Umsetzung” von Covey kennt, der findet hier schnell die Parallelen zwischen dem WIG (dem eigentlich Ergebnisziel) und den wöchentlichen Commitments (diesen kleinen Schritten die jedes Teammitglied wöchentlich unternimmt, um gemeinsam irgendwann am Gipfel zu stehen)

Den zweiten Lerneffekt für Manager aus der Bergsteigerei sieht er darin, dass erfolgreiche Bergsteiger zwischen ihren Projekten Ruhephasen einlegen, ohne die sie nicht lange durchhalten würden.

Hier kann man als Manager sich wirklich etwas abschauen. Im Business gibt es kaum noch Erholungsphasen. Das Business ist ein Dauermarathon (was ein absurdes Wort) und ganz wenige gute Führungskräfte können gute Erholungsphasen ins Geschäft einbauen, ohne die Leute in Urlaub zu schicken (das kann jeder).

Auf jeden Fall ist Thomas Bubendorfer mit diesem Interview in meiner persönlichen Gunst  gestiegen und als Manager sollte man ihm zuhören.

„Das Einzige was uns alle schützt ist LEISTUNG“

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Dieser Satz stammt von Carlos Tavares, dem Chef von PSA, welche sich gerade anschicken, OPEL zu übernehmen. Er richtete dieses Statement an die Belegschaft von OPEL, die mit Sicherheit schlecht schlafen wird in den nächsten Wochen und Monaten.

Mich hat dieser Satz hinsichtlich seine Richtigkeit beschäftigt. Zunächst einmal klingt es nach ganz viel Anstrengung. Ein Faktor, der für mich nie sehr motivierend gewirkt hat. Sich anstrengen kommt mit Belastung und ganz viel Schweiß gefühlt daher.

Ich kann mir gut vorstellen, dass er das auch in das Zentrum seiner Aussage stellt. Aber wenn er das tut, dann begeht er den Kardinalfehler aller großen Manager, die die schiere produktive Arbeitsleistung in den Mittelpunkt stellen.

Mir ist das zu wenig.

Schaut man sich die Definition von Leistung an, dann gibt es zwei Betrachtungen: ein physikalische und eine betriebswirtschaftliche.

Physikalisch ist es das Verhältnis aus Arbeit und Zeit. Wenn die gleiche Arbeit in kürzerer Zeit verrichtet wird, steigt die Leistung und umgekehrt. Wenn Tavares das meint, haben meiner Meinung nach alle Mitarbeiter bei Opel tatsächlich ein Problem!     Nach allen Informationen die ich auch durch aktuelle Mitarbeiter habe, arbeitet das Unternehmen seit Jahren auf Hochtouren, um wieder profitabel zu werden. Wenn es jetzt darum geht, den Takt einfach noch höher zu drehen, fliegt die Belegschaft früher oder später aus der Kurve und damit das nachhaltige Betriebsergebnis.

Betriebswirtschaftlich ist Leistung das Ergebnis eines betrieblichen Wertschöpfungsprozesses. Damit kann ich schon besser leben, denn ich würde Tavares raten, das Wort LEISTUNG durch das Wort ERGEBNISSE zu ersetzen.

Wir sind tendenziell immer noch zu sehr darauf fokussiert, möglichst viel zu tun und möglichst viele Stunden zu arbeiten – gleichwohl wir wissen, dass es viel mehr Sinn macht, sich auf wenige Aktion zu konzentrieren, die den echten Unterschied ausmachen.

Tavares zielt aus alter Manager-Gewohnheit wieder verstärkt auf die Steigerung der Effizienz (die Dinge qualitativ hochwertig und zeitsparend tun) und weniger auf die Steigerung der Effektivität (nur die Dinge tun, die eine nachhaltige Wirkung haben und all die Dinge weglassen, die keinen Wertbeitrag liefern).

Ich werde nicht müde, diesen Unterschied so lange zu adressieren, bis es zumindest im Kreis den ich beeinflussen kann in Fleisch und Blut übergegangen ist: Sich immer mal wieder die Zeit zu nehmen und sich selbst oder zusammen mit der Organisation sich zu hinterfragen: worauf sollte ich mich/wir uns tatsächlich fokussieren und was sollte ich/wir besser nicht mehr tun, weil es einfach nichts bringt?

Das ist eine Frage der Kultur!

Kann man Kulturen tatsächlich effektiver machen?

Aber ja – vorausgesetzt, man hat sich auf einen Verhaltenskodex geeinigt und versucht diesen tagtäglich in die Tat umzusetzen.

Viele Firmen haben sich in den letzten Jahren auf den Weg gemacht, ihre Werte zu definieren und sie in ihre Leitbilder zu integrieren. Wäre ich Unternehmer, so würde ich mir diesen Aufwand sparen und käme mit einem einzigen schlüssigen Verhaltensmodell als Abbildung einer großartigen Unternehmenskultur aus: „die 7 Wege zur Effektivität“!

Würde Tavares das Modell und dessen Wirkung dahinter erkennen, würde er seine Botschaft umformulieren:

„Das was uns alle schützt sind die Prinzipien der Effektivität. Lernt sie und wendet sie an, dann muss sich keiner Sorgen um seine Zukunft in unserem Unternehmen machen!“

 

Langsam ist es genug….

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Die Bundesregierung beschließt nun also eine Förderprämie für Elektrofahrzeuge von 5000,- Euro. Langsam zweifele ich selbst an den Fähigkeiten der Regierung.

Angela Merkel verabschiedet sich aus der Riege guter Führungskräfte. Gute Führungskräfte haben ein Maximum an Überlegungen angestellt, wozu eine neue strategische Initiative wirklich führt, bevor man sie startet.

Ich kann Ihr Schmunzeln aufgrund dieses Satzes förmlich sehen – denn wir wissen alle, dass das weiß Gott in allen Unternehmen viel zu selten passiert.  Aber bei Angela wird es wirklich ärgerlich, weil Ihr Einfluss auf das Wohlergehen der Bürger enorm ist.

Die zweite Angewohnheit effektiver Menschen lautet:  Am Anfang das Ende im Sinn haben.  Dieses Prinzip gilt für Urlaube, Projekte, Präsentationen, Kundenbesuche. Das Prinzip ist ein Quasi-Grundgesetz, denn wer in ein Vorhaben einfach hineinstolpert ohne einen konkreten Plan und die Auswirkungen zu kennen, handelt meist fahrlässig.

Angela’s erster Streich fußte auf der Katastrophe von Fukushima. Emotional aufgeladen rief sie die Energiewende als Ziel aus, ohne auch nur den geringsten Masterplan in der Tasche zu haben.   Nur damit wir uns hier nicht falsch verstehen:  ich unterstütze die Energiewende, aber die Planlosigkeit generiert Unmengen von Sackgassen, toten Projekten und eine Verschwendung von Steuergeldern die hart an grober Fahrlässigkeit grenzt.

Ihr zweiter Streich ist die gesamte Flüchtlingspolitik.  Für Ihre emotional aufgeladene Aussage während des Budapester Bahnhofsdramas letzten September ist sie schon genug und zurecht kritisiert worden.

Nun werden Milliarden von Fördergeldern auf den Weg geschickt, deren effektiver Einsatz völlig in den Sternen steht.

Das Thema Elektromobilität ist bei weitem nicht durchdacht. Angela glaubt ihren Beitrag als erledigt zu sehen, in dem sie ein Ziel ausgibt „1 Million Fahrzeuge auf deutschen Straßen bis zum Jahr X“ und jetzt die Geldbörse der Bürger aufmacht.

Jeder der jetzt dieser Verlockung erliegt wird sein blaues Wunder erleben: die Fahrzeuge sind nicht ausgereift, die Reichweiten (zumindest der herkömmlichen Autohersteller) sind problematisch, die Energieversorgung ist völlig ungeklärt und die Abrechnung von öffentlichen Zapfstellen ist gänzlich ungeregelt.

Hier eine Reife zu entwickeln dauert Jahre. Das Prämiengeld fließt einfach in die völlig falschen Kanäle. Zum x-ten Male verletzt die Bundesregierung das Prinzip „Am Anfang das Ende im Sinn haben“.

Aber wie gut sind wir selbst bei diesem Prinzip? Wenn Sie das hier lesen – haben Sie sich zu Beginn der Woche klar gemacht, welche wirklich wichtigen Dinge sie erledigt haben wollen oder wird die Woche wieder eine von vielen an denen man im Nachhin zwar weiß, dass man müde war, aber kein wesentliches Ergebnis erzielt wurde.

Das Beispiel mit Angela ist nur ein Platzhalter für unsere schlechte Angewohnheit, Dinge wie Projekte oder Meetings zu beginnen, ohne uns klar zu sein, was wir eigentlich damit erreichen wollen.

Sparen wir uns also die Schimpftiraden, wenn wir überflüssige Zeiten in Initiativen stecken, die schlecht aufgesetzt sind.

„Wir schaffen das“ — der Fehler des Jahrhunderts

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Es geht ja immer wieder um die Frage:  was ist gute Führung – und was nicht?Im Moment können wir im großen Stil wieder ein schlechtes Beispiel erleben, das uns alle in diesem „guten“ Land noch lange beschäftigen und leiden lassen wird.

Führungskräfte sind notwendig. Sind sie gut, bewirken sie positive Entwicklung – sind sie schlecht, führen sie im schlechtesten Fall ins Verderben.

Jeder der es nur ansatzweise mit einer Führungsaufgabe zu tun hat, sollte sich in Ruhe mit den 7 Wegen zur Effektivität auseinandersetzen.   Ich behaupte, dass Angela Merkel diesen „Klassiker“ der Management-Literatur noch nie in den Fingern hatte.  Und wenn doch, dann hat sie ein paar wesentliche Punkte wieder vergessen.

Ich gehe heute nur auf die ersten beiden „Habits“ (Gewohnheiten“) von langfristigem Erfolg ein:

Habit 1:  nicht aus der Emotion heraus handeln

Habit 2: Am Anfang das Ende im Sinn haben.

Als die Münchener ein beispielloses Beispiel für Menschlichkeit am Hauptbahnhof gezeigt haben, welches um die Welt getragen wurde, handelte unsere Kanzlerin aus der Emotion heraus.

Sie hatte bis zu diesem Zeitpunkt rein gar nichts zur Abwendung dieser Krise beigetragen. Doch diese Schlagzeilen gaben ihr eine Plattform, sich als die Führerin der Menschlichkeit zu präsentieren.

Sie meinte zwar Initiative zu ergreifen, aber sie kommuniziert und handelt ohne die Konsequenzen zu überdenken.

Eine gute Führungskraft überlegt sich die Konsequenzen die am Anfang einer Entscheidung stehen. Angela Merkel hat die ersten beiden Grundlagen für einen langfristigen Erfolg missachtet:  sie handelt emotional getrieben und sie ist nicht weitblickend.

Den Preis zahlen alle:  nicht nur sie selbst in der schwindenden Gefolgschaft vom Volk und ihrer eigenen Parteigenossen.  Den Preis zahlen die Steuerzahler und die Flüchtlinge selbst die nicht mehr willkommen sind. Den Preis zahlt die Einheit Europas und damit die ganze Stabilität der Welt.

„Wir schaffen das“ ist ein törichtes Versprechen einer einflussreichen Führungskraft.

Nichts gegen positives Denken und das Prinzip Hoffnung – doch wer die Prinzipien der Effektivität missachtet, zahlt einen Preis.  Es sind insgesamt 7 dieser Prinzipien. Sie sind „common sense“ doch leider nicht „common practice“.

Das merkt Martin Winterkorn und seine tollen Manager und das realisiert vielleicht auch die Kanzlerin — irgendwann —

Irgendwann haben es die Menschen dann doch wieder gepackt, mit der Situation fertig zu werden (das Leben geht immer weiter).

Doch wieviel Leid hätte erspart werden können?  Wieviele Neuschulden hätten sich spätere Generationen sparen können abzutragen? Welche Anstrengungen hätte man sich sparen können, um den Rechtsradikalismus wieder einzudämmen? und und und

Effektivität beginnt mit den Wegen 1 und 2…..

Großes Thema: Change Projekte

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Ich kenne so gut wie keine Firma, die nicht in sogenannten Change-Projekten steckt.  

Das liegt in der Natur der Sache. Gäbe es keine Change-Projekte, würde das den organisatorischen Entwicklungsstillstand bedeuten.  Die Frage ist nur, was man alles gleich unter einem Change-Projekt versteht.

Wenn in der Produktion eine Presse gegen ein neues Modell mit einer besseren Zuführeinrichtung ausgetauscht wird und damit Einrichtzeiten reduziert werden – ist das schon ein Change Projekt? Es gibt hier keine eindeutige Definition und so bleibt es jedem Geschäftsführer oder Führungskraft einer Organisation selbst überlassen, was man als solches bezeichnet und was nicht.

Meine Grundbedingung für ein Change Projekt:  was auch immer verändert wird, es geht mit einer Verhaltensveränderung der Mitarbeiter einher. D.h., einige der Abläufe oder Verhaltensweisen oder Gewohnheiten für den Erfolg sind hinterher andere als vorher. Punkt.

Und damit fängt das Problem von Change-Projekten im Vergleich z.B. von Produktentwicklungsprojekten schon an:  die Menschen müssen sich verändern – und das tun sie verdammt ungern und deshalb sind erfolgreiche Change Projekte ja so selten.

Die Ursache liegt u.a. in der berühmten Kommunikationskette, die ich an dieser Stelle gerne wiederhole, auch wenn es für viele Leser nichts Neues ist:

Die Organisation hat beispielsweise 100 Mitarbeiter

  • Ein Berater kommt und erzählt wie es künftig anders geht.
  • Von den 100 Mitarbeitern hören vielleicht nur 90 tatsächlich zu – die anderen sind zu beschäftigt oder desinteressiert.
  • Von den 90 die es gehört haben, verstehen es womöglich nur 70 – die anderen sind deshalb nicht doof, aber es wurde einfach ihre Sprache nicht gesprochen.
  • Von den 70 die es verstanden haben, sind vielleicht nur 50 mit den Veränderungen einverstanden – die anderen fühlen sich nicht genug involviert oder sind der Meinung, dass es ganz anders gehen müsste oder sie sehen einfach ihren persönlichen Beitrag nicht dabei.
  • von den 50 die mit den Veränderungen einverstanden sind, probieren es nur 30 tatsächlich in der Praxis wenigstens aus – die anderen warten mal ab oder sind mit anderen Dingen beschäftigt und machen das Neue, nur wenn sie Druck kriegen.
  • Von den 30 die es tatsächlich ausprobiert haben, machen 10 es tatsächlich letztlich zu ihrer neuen Gewohnheit und verhalten sich so, wie es das Change Projekt eigentlich beabsichtigt hatte – die anderen kehren zu ihren alten Gewohnheiten wieder zurück, weil sie merken, dass sich die Welt trotzdem weiterdreht und nix passiert wenn sie so weitermachen wie bisher. Der Änderungsaufwand ist ihnen schlicht zu groß.
  • Bei Jahres-Kick-Off des folgenden Jahres hält ein Berater einen sehr inspirierenden Vortrag, der von der Geschäftsführung gelobt und befürwortet wird.
  • Von den 80 Mitarbeitern (20 mussten entlassen werden, weil die Ergebnisse nicht mehr erreicht wurden) hören vielleicht nur 72 tatsächlich zu…

Da sind sie also:  die letzten 10% von den 100 die wir für den Erfolg benötigen und wir wissen alle, dass 10% einfach keine kritische Masse ist, um eine Veränderung nachhaltig zu machen.

Viele Change Berater sind aus meiner Sicht für die Aufgabe eines wirklich erfolgreichen Change Projektes nicht ausreichend gerüstet.  Sie gehen mit ihrem ganzen blitzscharfen Verstand an die Sache und planen alles genauestens durch – aber sie blenden einen Faktor gerne aus:  den Unwillen des Menschen gegenüber Veränderungen – und da helfen die einkalkulierten Team-Building-Maßnahmen auch nicht weiter.

Bei allen Veränderungsprojekten die ich in den letzten 25 Jahren erlebt habe, spüre ich im Berater-Manager-Dialog dieses unausgesprochene Verständnis darüber, dass die Mitarbeiter die Veränderungen schon mittragen werden und müssen – einfach, weil die Initiativen von oben verordnet werden und es jedem ja – verdammt noch mal klar sein muss – dass das für die erfolgreiche Zukunft einfach notwendig sei.

Aber so einfach ist das eben nicht – und deshalb macht es ausgesprochen Sinn, jedes Change Projekt mit den „4 Disziplinen der Umsetzung“ zu koppeln.

Warum?  Einfach deshalb, weil die „4 Disziplinen der Umsetzung“ das einzige probate praktische Mittel ist das ich kenne, welches dem Management hilft, einen neuen Zustand der Organisation gemeinsam mit der Organisation zu entwickeln und sich – mit viel Disziplin – selbst die neuen notwendigen Verhaltensweisen anzueignen.

Jetzt gibt es u.a. einige Fragen aus der Praxis:

1. Was ist, wenn ich ein laufendes Change-Projekt mit einem externen Berater habe und merke, dass die „4 Disziplinen der Umsetzung“ dem Projekt gut täten?

Da es für diese Idee Gründe geben muss, müssen diese mit dem Berater seitens des Unternehmens unbedingt unter vier Augen offen kommuniziert werden.  Bei dieser Gelegenheit bringt das Unternehmen die Möglichkeiten der „4 Disziplinen“ als Option ins Gespräch.

Wenn der Berater klug ist, wird er einem Dreier-Gespräch zwischen Unternehmensvertreter, Berater und mir zustimmen, um die Situation und die Möglichkeiten der Verbesserungen auszuloten.

Wir sind dem win-win-Prinzip verpflichtet und versuchen eine synergetische Lösung zu entwickeln.

Wenn der Berater sich sträubt und das Unternehmen trotzdem spürt, dass sich der Weg mit den „4 Disziplinen“ lohnt, dann können wir den Prozess übernehmen.  Dies ist aber nur die Fallback-Position.

2. Wie wichtig ist das Standing der Führungskraft eines Bereichs in dem der „Change“ stattfinden soll für den Erfolg der Initiative – mit oder ohne „4 Disziplinen“? 

Viele Manager verwalten ein Change-Projekt und lassen die Organisation zu wenig spüren, wie ernst es ihnen mit den Veränderungen wirklich ist. Auch der Manager muss ein Verhalten in einem solchen Prozess verändern und dies bringen wir ihm gesondert bei, auf Basis unserer bewährten Methoden aus „Speed of Trust“ und „Project Management Essentials„.    Für die Manager selbst ist das dann meist eine persönliche Entwicklungserfahrung, für die sie in der weiteren Karriere sehr dankbar sind.

Also – keine Angst vor Change Projekten!

Eigentlich müsste man heute über VW schreiben….

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…..aber ich erspar mir das, weil ich sonst meine regelmäßigen Leser anfange zu langweilen.  

Ich müsste wieder darüber schreiben, ob Vertrauen im Business die Kosten senken und Vorgänge beschleunigen kann. Aber da kann man mal wieder sehen, dass viel Wissen nicht immer zur Umsetzung in der Praxis führt.  Zumindest nicht bei VW.

Die Auswirkungen dieser Aktion nicht nur auf VW, sondern auf die gesamte deutsche Automobilindustrie ist für eine Weile mal wieder dramatisch und man wird wieder viel Geld und Zeit in die Hand nehmen müssen, um diesen Flurschaden aus der Welt zu räumen.

Also genug davon für heute.

Vielmehr wollte ich über die Hintergründe sprechen, warum ich mich in der nächsten Zeit beruflich primär mit dem Thema der Umsetzungsstärke von Unternehmen beschäftigen werde.

Einiges ist im Artikel über die Vertrauensregel No. 14 (Resultate liefern) schon gesagt worden:  Viele Gründe führen zur Einstellung einer Führungskraft, aber meistens ist es eine Ursache, die den Weg nach draußen zeigt:  fehlende Resultate, bzw. schlechte Weiterentwicklung einer Organisation.

Ich kenne praktisch niemanden in höheren Positionen, der nicht viel arbeiten würde.  Aber die individuellen Unterschiede, was in dieser Arbeitszeit wirklich effektiv geleistet wird, sind dramatisch.

Außerdem ist mittlerweile allgemein bekannt, Weiterlesen →