Archiv des Autors: Andreas Maron

Sollte man sich als Manager coachen lassen?

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Eine viel diskutierte Frage, welche derzeit noch nicht eindeutig mit ja beantwortet wird.

Ich muss mich bei dieser Frage ja nur selbst fragen:  würde ich einen Coach für meine beruflichen oder privaten Agenden in Anspruch nehmen?  Es wäre gelogen, wenn ich uneingeschränkt ja sagen würde. Ich habe mich selbst lange dagegen gesträubt, weil ich auch von meinem Elternhaus dahin gehend erzogen wurde, Dinge alleine zu schaffen. Jede Form von mentaler Begleitung war in meinem Elternhaus verpönt. Damals in meiner Jugend kannte man immer nur die Begriffe Psychologe/Psychotherapie und wer nur darüber nachdachte war aus unserer Sicht schon reif für die Klapsmühle. In jedem Fall galt ein solcher Mensch als wenig lebensfähig.  Das hat mich schon stark geprägt und bis ich Hilfe in Anspruch nehme, dauert es eine Weile und es ist von einer Reihe von Faktoren abhängig.

Gott sei Dank ist nicht jeder so erzogen und es ist klar festzustellen, dass persönliches Coaching – gerade für Führungskräfte – rapide zunimmt.

Worauf ist das zurück zu führen?

Sie müssen sich nur in die Realitäten unserer heutigen Wirtschaftswelt hineindenken und aufmerksam zuschauen. Die Industrialisierung hat zwar schon früh im 20. Jahrhundert gegriffen, aber so richtig auf Touren kam die Weltwirtschaft erst nach dem zweiten Weltkrieg. Verglichen mit heutigen Anforderungen an viele CEOs und sonstige Führungskräfte in den Unternehmen war das Unternehmertum in den 70, 80ern vergleichsweise ein Spaziergang. Alles war übersichtlicher, strukturierter, langlebiger, verlässlicher.  Das Tempo und die immer währenden Wachstumsziele nehmen kontinuierlich zu. Der Verstand kann dem folgen, aber die Seele ist langsamer.  Die menschlichen Bedürfnisse nach Ruhe, Aufmerksamkeit, Zuwendung, Liebe, Ausgleich, Familie, etc. bleiben aber die selben – oder verändern sich – wenn sie sich überhaupt verändern – nur unheimlich träge. Vielleicht ist uns das in 1000 Jahren gar nicht mehr wichtig und wir sind wie Roboter mit einer unbeschreiblichen Produktivität – aber das glaubt wohl niemand von uns wirklich.

Jetzt stellen Sie sich eine Führungskraft in diesem Konzert von permanenten rasch wechselnden Anforderungen vor. Worauf soll man sich in seiner Arbeitszeit wirklich konzentrieren? Zeit ist kostbar. Was ist das berühmte „Richtige“? Der Druck immer „das Richtige“ zu tun wird immer größer und an dieser simplen Anforderung scheitern auf Dauer die meisten.

D.h. nicht, dass sie ihren Job verlieren oder keine Ergebnisse erzielen würden. Aber sie bleiben in einem nebligen unbefriedigenden emotionalen Dickicht hängen.  Das Gespräch mit einer vertrauensvollen Person kann hier kleine Wunder bewirken. Beim Coaching kommt ein simples Grundgesetz zum Tragen:  Gemeinsam geht’s besser!  Der ruhige Austausch mit einer neutralen vertrauensvollen Person macht Dinge klar und schärft das Bewusstsein für das Wesentliche.  Das ist der erste Kernwert eines guten Coachings.  Der zweite Wert ist die simple Tatsache, dass man mal jemanden hat, der einem einfach nur mal zuhört und das Gefühl vermittelt, wahrgenommen und v.a. verstanden zu werden. Ein simples Gefühl, dass der eigene Boss oder gar die Kollegen oder Mitarbeiter schon lange nicht mehr vermitteln können. Der dritte große Wert liegt im Feedback. Entwicklung – und danach streben die Mehrzahl der Menschen – geht nur mit Feedback. Und auch Feedback findet seitens des eigenen produktiven Umfelds von Boss, Mitarbeiter oder Kollegen nur spartanisch statt. Und wenn, dann bekommt man höchsten Kritik zu hören. Der Druck, hohe Ziele zu erreichen, lässt wenig Spielraum das Gute zu sehen, sondern schärft nur den Blick für die Hindernisse auf dem Weg zum Ziel. Wir sind in der heutigen Zeit furchtbar problemorientiert und sehen immer sofort das, was nicht geht oder was falsch läuft. Positive Anerkennung oder gar Lob sind in der heutigen betrieblichen Umgebung Fremdworte geworden.

Das aber alles liefert ein Coach:  Fokus, Zuwendung, Feedback.    Fällt Ihnen etwas Wichtigeres ein für eine erfolgreiche Führungskraft?

Worin steckt dann die größte Herausforderung beim Coaching von Managern?

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Pleasure Points 2015 —- eine gute Idee wie ich finde…

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Die Idee begann mit einer Begegnung.

Peter Fraenkel ist ein besonderer Mensch. Peter Fraenkel zeigt mal wieder deutlich, wie individuell man sein Leben gestalten kann – vorausgesetzt, man hat den Mut dazu.

Der Mann war einmal professioneller Jazz-Schlagzeuger in den USA und ist heute ein sehr erfolgreicher Paar-Therapeut in Manhattan! Was ein Wandel!   „I have a lot to do“, war einer seiner ersten Sätze damals.

Ich traf Peter anlässlich einer Trainer-Veranstaltung. Er war auf Besuch bei unserer Geschäftsführerin und sie lud ihn zu einem Kurzvortrag ein, der mir bis heute in Erinnerung geblieben ist.

Der Mann ist sehr kreativ darin, praktische Lösungen für Beziehungsprobleme zu finden und anzuwenden.  Ein Thema, das mich schon immer interessiert hat….

So sprach er zu Beginn von der sogenannten „Dekompressions-Kammer“ die man als Paar immer dann zur Anwendung bringt, wenn der Übergang zwischen Privat- und Berufs-Leben zu Konflikten führt. Also klassisch:  er kommt erschossen nach Hause und will seine Ruhe haben, während sie ihm gerne über ihren Tag mit den Kindern berichten würde. Hier kommt dann die Dekompressions-Kammer zur Anwendung!   Das Prinzip ist simpel aber sicher effektiv:  beide Partner schreiben unabhängig voneinander auf, was ihnen in dieser Phase des Tages wichtig ist.  Danach sprechen sie gemeinsam darüber und erstellen eine echte schriftliche Vereinbarung, wie sie mit der Zeit umgehen.  Beispiel:  er kommt und sie lässt ihn erst mal völlig in Ruhe, während er sich z.B. auf die Couch legt und die Zeitung liest etc.  Nach einer Weile ist aber für ihn klar, dass er sich zu ihr in die Küche setzt und sich mit ihr über ihren Tag unterhält.   So funktioniert Peter’s „Dekompressions“-Kammer – ein Instrument zum Ausgleich von Druck – also auch ein Instrument zum Ausgleich von Spannungen.

Seine zweite Erfindung halte ich für noch spannender:  die „60-Seconds-Pleasure-Points“.

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Wettbewerb – auf Dauer unser aller Tod!

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Früher war ich Fan von jeder Art Wettbewerb.  Das hat sich grundlegend geändert!

Keiner würde heute bestreiten, dass Wettbewerb etwas Schlechtes wäre – schließlich hat uns der Wettbewerb ja angeblich unseren Wohlstand beschert und wer würde abstreiten, dass der Wettbewerb um Marktanteile z.B. in der Automobil-Branche nicht für die Weiterentwicklung der Fahrzeugmodelle verantwortlich wäre. In der DDR gab es keinen Wettbewerb und so blieb man beim Trabi und Wartburg hängen – gleichwohl man auch mit diesen Kisten über Jahrzehnte von A nach B gekommen ist.

Wettbewerb ist überall um uns herum.  Der Kampf um Marktanteile und Quoten – sei es bei Zeitschriften oder Fernsehsendern, oder der Kampf um Ausbildungsplätze und Führungspositionen mit den entsprechenden Wettbewerbsbedingungen im gesamten Schul- und Ausbildungssystem.

Schließlich der Wettbewerb in Sport und Spiel, der uns eine Menge an Unterhaltung beschert.

Es scheint, als wäre das Konkurrenzdenken so eine Art Naturgesetz, die uns die Weiterentwicklung und das Überleben sichert.

Allerdings behaupte ich:  Wettbewerb bringt uns auf Dauer um unsere menschliche Existenz! (zumindest für einen Großteil seiner Anwendungsformen)

Die Globalisierung schreitet unaufhaltsam voran. Das bringt den Menschen Entwicklungspotentiale, gerade in Ländern die bisher vom industriell geprägten Entwicklungszug abhängt schienen. Jetzt geht alles schnell und überall werden Bedürfnisse geweckt, die wiederum von den Wirtschaftsunternehmen dankbar bedient werden.

Auf der anderen Seite bauen wir in einer Geschwindigkeit Probleme auf, wie die fortschreitende Klimaerwärmung, die Umweltverschmutzung und die dramatische ungleiche Verteilung von Kapital in den Gesellschaften. Diese Probleme sind nur global und zusammen zu lösen und genau das ist unser größtes Problem:   Die jüngste Weltklimakonferenz in Lima ist über Absichtserklärungen mal wieder nicht hinausgekommen. Die Schwellenländer lassen sich von den großen Industrieländern aus nachvollziehbaren Gründen nichts vorschreiben, schließlich gilt es einen Vorsprung aufzuholen, den sich die erste Welt auch auf dem Rücken der Natur erkämpft hat. Im gleichen Atemzug lassen sich die großen Industrienationen wie USA und Deutschland ihre Vormachtstellung in der Wirtschaft nicht streitig machen – schließlich steht man im globalen Wettbewerb und nur der Fähigste hat beste Überlebenschancen, wie das Beispiel Deutschland innerhalb der EU mal wieder zu beweisen scheint.

Die wirklich existenziellen Probleme der Welt sind nur gemeinsam lösbar. Wir wären dazu in der Lage. Es gibt nur einen natürlichen Feind:  den Wettbewerb!

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Die ersten „100 Tage“ in der neuen Führungsposition — das große Missverständnis…..

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Man kann als Führungskraft verdammt viele Fehler machen – das ist wohl wahr! Und einer der gravierendsten Fallen in die man treten kann, liegt schon in den ersten 100 Tagen der neuen Amtsführung!

Einverstanden – über die Zahl der Tage kann man streiten und in der Realität stellt sie wohl die Obergrenze für den „Welpenschutz“ dar, aber wir wissen dadurch einfach alle, was damit gemeint ist.

Vor ein paar Jahren gab es einen Wechsel an der Spitze einer Stabsstelle einer großen Firma. Der neue Manager hatte sich durch eigene Firmen eine hohe fachliche Kompetenz in diesem Metier erarbeitet und als er in der neuen Rolle antrat dauerte es keine drei Tage und er stellte die Organisation strukturell auf völlig neue Füsse.

Man muss sich also vorstellen, dass dieser Mann den Plan für die neue Struktur schon lange vorher im stillen Kämmerlein ausgearbeitet hatte und ihn gleich am Start aus der Tasche zog.
Natürlich hatte er diesen Plan benötigt, um den Aufsichtsrat von sich als fähigen Kandidaten zu überzeugen.  Diesen Plan aber gleich aus der Tasche zu ziehen und seinen Leuten von Anfang klar zu machen:  „Jetzt passt mal auf!  So werden wir in Zukunft arbeiten und uns sinnvoll aufstellen! Ich bin voll davon überzeugt, dass das uns erfolgreich machen wird!“ –  das ist ein Kardinalfehler von Frauen und Männer in Führungsrollen, die den Unterschied zwischen Management und Führung noch nicht verstanden haben und in Bezug auf eine wahre Qualität als echte, großartige Führungskraft noch eine Menge Entwicklungsweg vor sich haben — gleichgültig, welchen MBA-Abschluß oder Doktortitel sie sonst anstreben.

Das zweite Beispiel stammt von einen Produktionsleiter eines mittelständischen Unternehmens in Süd-Deutschland.
Kaum im Amt, fängt der Mann an Dinge zu verändern. Und zwar Dinge, die die Organisation bereits längst diskutiert hatte und als wenig effektiv bewertet hatte.  Er führt es trotzdem ein und Weiterlesen →

Die dritte Alternative…

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…die gibt es doch eh nicht!! ….zumindest nicht in unseren Köpfen und schon gar nicht in unseren Gewohnheiten!   Dabei ist es das Faszinierendste, was wir in Beziehungen erleben können.

…denn die Suche nach der Dritten Alternative wird unserer Spezies mal den Kopf retten – vorausgesetzt es setzen sich genug einflussreiche Menschen mit diesem Thema auseinander.

„Ich will meins und Du willst Deins — und wenn der eine es nicht schafft, den anderen über den Tisch zu ziehen, dann einigen wir uns wenigstens auf einen Kompromiss!“

So lautet die Formel von fast allen Auseinandersetzung in unserer Welt.  Sie wird nur unterboten durch Kampf, Krieg oder —  Streik – wie derzeit bei der Lufthansa oder der deutschen Bahn.

Wann immer zwei Menschen, Teams oder gar Länder mit unterschiedlichen Meinungen und Interessen aufeinander treffen — (das soll hin und wieder einmal vorkommen) – so nimmt das Schema dieser 2-Alternativen-Denke stets ihren Lauf.

Entweder wir kämpfen oder wir finden wenigstens einen Kompromiss.

Beides ist von einer dritten Alternative so weit entfernt, wie der Mond zur Erde.  Dabei ist das Finden einer Dritten Alternative eines der wertvollsten Dinge, die Menschen zustande bringen können, denn sie lösen ihre Beziehungskonflikte nachhaltig.

Schaut man sich die wesentlichen Konflikte in der Welt einmal an, so leiden sie genau an dieser klassischen 2-Alternativen-Denke:  Entweder Deins oder Meins.

1. Putin und die Rückkehr des Großen Reiches
Putins Haltung ist im Grunde nachvollziehbar.  Sein großes Land ist geschrumpft und hinkt seit Jahren den globalen Entwicklungen hinterher. Europa und die Westmächte haben auch nichts Besseres zu tun, als ihre Ideologie bei jeder sich bietenden Gelegenheit nach Osten auszudehnen und Russland damit in Bedrängnis zu bringen.  Somit stehen sich zwei Alternativen gegenüber:  entweder das westliche Wertesystem, oder das Russische – und die Ukraine hängt mittendrin und wird zwischen den beiden Ideologien zerrieben.  Dabei bin ich sicher, dass in diesem Konflikt eine Dritte Alternative denkbar wäre.  Aber die schließt sich aus, weil keine der beiden Großmächte die Souveränität besitzt, über eine Dritte Alternative nachzudenken.

2. Israel und Palästina – oder der Beginn der großen Langeweile
Ich kann mir nicht helfen – so langsam wird es einfach nur langweilig.  So lange ich denken kann, gibt es diesen unsäglichen Konflikt und gleichgültig, wer auf beiden Seiten Weiterlesen →

Achtsamkeit ist großartig! Wenn man sie beherrscht..

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Ich habe mal wieder gelernt, achtsamer zu sein!

Manche Menschen die mich aus der Vergangenheit kennen, würden jetzt jubeln und innerlich denken  „endlich!“

Aber so schlimm ist es auch jetzt wieder nicht und war es auch nie.

Ich glaube, ich leide an dem selben Problem, an dem wir alle leiden:  wir können uns nur schwer auf etwas konzentrieren und im Augenblick leben.

Die letzte bewusste Erfahrung hierüber durfte ich auf einem Mini-Workshop anlässlich des großen CIO-Kongresses des LSZ in der Therme Loipersdorf bei Graz erleben  (Nächster Termin:  Oktober 2015 ).

Zwei kompetente Damen der Firma  INMIND  haben uns Teilnehmern etwas über Kreativität und Achtsamkeit gelehrt, was ich hier an dieser Stelle einfach gerne weitergeben möchte.

Meine erste Erkenntnis:  Ich schweife zu schnell ab!

Die erste Übung hierfür war simpel und jeder kann sie mit sich selbst durchführen.   Weiterlesen →

Warum tun sich viele Führungskräfte so schwer, ihre strategischen Ziele konsequent umzusetzen?

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Vielleicht fragen sich manche bei dieser Frage zunächst: „ist das so“?

Antwort: Ja – das erfahre ich aus den Beiträgen meiner Seminarteilnehmer und das ist auch belegt durch Analysen z.B. der Harris Polling Group in den USA, die zusammen mit dem FranklinCovey Leadership Institut sehr intensiv das Phänomen der Umsetzungsstärke (oder sollte man besser sagen:  Umsetzungsschwäche) von Unternehmen untersucht haben.

Häufig stelle ich die Frage: „wie viele Ziele verfolgt Ihr Unternehmen zur Zeit?“ – oder „Kommt es bei ihnen vor, dass Sie sich ein internes strategisches Ziel oder Vorhaben vornehmen, welches häufig irgendwann im Sande verläuft?“ etc.  Schaut man bei solchen Fragen in die Gesichter der erprobten Manager, dann könnte man Gesichtsstudien über Betroffenheit, Amüsiertheit und Frust betreiben.

Als wenn die Kundenanforderungen nicht genug wären – nein – eine Umstrukturierung oder eine strategische neue Ausrichtung jagt die andere.  Man findet sich manchmal zu Workshops zusammen, um die meist missliche Zielerreichungslage zu diskutieren und beschließt eine Verbesserungsmaßnahme nach der anderen.  „Den Vertrieb effektiver machen“, „die Produktionsqualität erhöhen“, „Prozesse einführen – warum nicht gleich Six Sigma?“, „Wir brauchen ein Wissensmangement“, „Zukauf neuer Firmenanteile und deren operative Integration“ , „mal wieder ein Kostensenkungsprogramm“, „McKinsey ist im Haus – was das wohl wieder für uns heißt“, usw. usw.

Es mangelt uns Managern wahrlich nicht an Ideen was man tun müsste, um die finanziellen Zielvorgaben zu erreichen.  Die Generierung von Aktivitäten verstehen die meisten Manager auch als ihre Hauptaufgabe. Sie weisen damit ihre Legitimität in dieser verantwortungsvollen Rolle aus. Dass die konsquente Umsetzung dieser Projekte und Maßnahmen ein völlig anderes Blatt sind, wissen die meisten natürlich – aber dass nicht alles gut umgesetzt werden kann wird leider als „normal“ angesehen.  Leider!   Denn Weiterlesen →

4 Antworten zum Thema „Persönliche Glaubwürdigkeit“

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Diese Woche beschäftige ich mit ein paar Fragen zu einem Thema, welches meines Erachtens viel zu kurz kommt:  die persönliche Glaubwürdigkeit.

Das ist in sofern bemerkenswert, weil es die Basis jeder guten Führungsaufgabe ist. Auf der anderen Seite wird der Wert gar nicht so wahrgenommen, geschweige denn aktiv daran gearbeitet.  Aus irgendeinem Grund geht man selbst immer davon aus, dass man doch eigentlich vertrauenswürdig sei.  Aber dieser Gedanke ist fatal!
Nehmen wir das Beispiel Barack Obama!  Dieser Mann war für mich zunächst der Inbegriff der Integrität und der Glaubwürdigkeit. (Man muss zugeben, dass George Double-iu es ihm auch sehr leicht gemacht hat).  Aber was ist heute? Er ist nur eine sogenannte „lame-duck“.  Das Vertrauen in seine Amtsführung ist massiv untergraben und er hat es sich selbst zuzuschreiben.

Vielleicht hätten er oder Uli Hoeness oder oder oder oder oder sich mit diesem Thema näher befassen sollen..

Also los..

Frage 1:  Welche Rolle spielt „persönliche Glaubwürdigkeit“ für den Erfolg eines Managers?

Es ist aus meiner Sicht der Kern von guten Führungskräften. Viele Manager und Führungskräfte verlassen sich auf die Autorität ihrer gewonnen Position. Weil ich Boss bin, habe ich automatisch etwas zu sagen und habe mehr Befugnisse, Entscheidungsrechte und Entscheidungsfreiheiten. Das verleitet viele dazu, es sich in ihrer Autoritätsposition bequem zu machen. Ich streite auch gar nicht ab, dass das sehr lange einigermaßen funktionieren kann. Ich möchte nicht wissen, wie viele Menschen auf Führungspositionen sitzen, die allein über diese „Positionsmacht“ führen. Schaut man sich jedoch die Karrieren dieser Menschen an, dann bleiben diese häufig (leider nicht immer) auf halber Strecke stecken. Sie erreichen meist ein paar kurzfristige Ziele durch viel Aktionismus und qualifizieren sich dadurch sogar häufig für höhere Aufgaben, weil man ihnen grundsätzlich zutraut Ergebnisse zu erzielen. Aber nur die wenigsten können das aufbauen, was eine Organisation am erfolgreichsten macht: Vertrauen in der Organisation.  

In den wirklich wichtigen Positionen unterscheiden sich die Kandidaten – ob männlich oder weiblich – nicht mehr von ihren Grundfähigkeiten oder Erfolgsgeschichten – solche haben die meisten genug vorzuweisen. Am Ende entscheidet die größere persönliche Glaub- und Vertrauenswürdigkeit – davon bin ich zu 100% überzeugt – sofern es den Entscheidern, meist Aufsichtsräten oder Vorständen, um den langfristigen Erfolg ihres Unternehmens geht.

 

Frage 2: Glaubwürdigkeit klingt gut, aber verstehen wir alle das Gleiche darunter? Wie definiert man Glaubwürdigkeit und ist es mit Vertrauenswürdigkeit gleichzusetzen?

Ob wir alle das Gleiche unter den Begriffen verstehen wage ich zu bezweifeln – aber Weiterlesen →

Let’s play Jazz

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Sofern man Statistiken renommierter Forschungs-Unternehmen glauben kann, haben die Mehrheit aller Reengineering-Maßnahmen nicht ihre angestrebte produktivitätssteigernde Wirkung erzielt. Häufigster Grund hierfür wird in der mangelnden Akzeptanz der neuen Geschäftsprozesse gesehen. Manchmal ist es hilfreich sich Anregungen aus völlig anderen Disziplinen zu holen, um seine Ziele dennoch zu erreichen –

Der Vorschlag: Let’s play Jazz……

„…so könnte es sich zugetragen haben….:

Es ist noch gar nicht solange her, da besuchte ich eine europäische Tochtergesellschaft eines mittelständischen Unternehmens der Automobilbranche und während einer Besprechungspause hielt ich mich alleine im Besprechungsraum auf. Dort hing, fein säuberlich ausgebreitet, über einer Breite von ca. 2 Metern der Prozessplan des neuen Auftrag-Abwicklungs-Prozesses – nach diesem Schema sollten also die Kundenaufträge intern ab sofort abgewickelt werden.

Spontan war ich von der Vielzahl der weißen Kästchen, roten Zahlen und Verbindungslinien fasziniert.

Welch ein kompliziertes Gebilde!

Während ich mir diesen Plan so betrachtete, trat ein Kollege der Tochtergesellschaft herein und erkannte offenbar sofort den Grund meiner Aufmerksamkeit.

„What a miracle, isn’t it?“ entkam es prompt seinem Mund, und er meinte damit unmissverständlich das 2-Meter-Gebilde, welches sich vor mir an der Wand befand. Er ereiferte sich weiter: „So sollen wir jetzt arbeiten? Gerade gestern hatten wir wieder eine mehrstündige Einweisung durch einen Kollegen aus der Zentrale und ich sage Ihnen, hier können wir diesen Prozess so sicher nicht einsetzen!“

„Haben Sie dies dem Kollegen auch so gesagt?“ fragte ich.

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Die Sache mit Tom

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Ich werde wohl nie den Workshop mit einer Führungsmannschaft vergessen, in dem der Vorstandsvorsitzende zwischendurch in die Runde fragte:  „Wieviele Tom’s haben wir eigentlich in unserer Firma?“

Anlass war folgendes Szenario:

„Stellen wir uns vor, wir wären als Produktionschef für die Region Europe/Middle East/Africa (EMEA) zuständig und wir hätten in unserem Team Tom.  Tom hat in der Vergangenheit mehrere Fabriken hervorragend geleitet und war auch in der Lage, schwierige Veränderungsprojekte profitabel und mit hoher Akzeptanz mit Mitarbeitern und Geschäftsführung abzuschließen.  Es ist nun aufgrund gesetzlicher Vorgaben notwendig, in allen Fabriken neue Systeme einzuführen und wir haben das Gefühl, Tom wäre der Richtige für diese umfassende Aufgabe.“

Dies ist eines von vier Szenarien die wir im Rahmen zum Thema „Delegation“ mit den Führungskräften durchspielen. Wie wir wissen, gibt es bei Delegation nicht nur die Optionen Schwarz oder Weiß – sprich – entweder ich mach es gleich selbst, oder ich lasse den Mitarbeitern freie Hand.  Die verschiedenen Delegationsebenen haben wir bereits beim Thema „Delegation Poker“ behandelt.

Es ist klar, dass wir Tom bei dieser Aufgabe sehr viel freie Hand lassen können und wir maximal ab und zu einen Report von ihm benötigen.  Ansonsten können wir uns darauf verlassen, dass er dies ohne große Intervention unsererseits erledigen wird.  Dies gibt uns als EMEA-Chef die Freiheiten, uns um andere wichtige Angelegenheiten zu kümmern.  Welch ein Segen!

So ähnlich muss im Workshop auch der Vorstandsvorsitzende gedacht haben, als er die bereits zitierte Frage in die Runde warf:  „Wie viele Tom’s haben wir eigentlich in unserer Firma?“

Man konnte die Sehnsucht nach „Tom“ in seiner Stimme spüren und in seinem Gesicht ablesen. Diese Sehnsucht nach Mitarbeitern, die die Kompetenz und das Engagement mitbringen, möglichst eigenständig die Resultate erledigt zu bekommen, die das Unternehmen wirklich braucht.

Man sollte noch wissen, dass unser Vorstandsvorsitzender, wie so viele Kollegen in ähnlicher Position, ständig darunter leidet, dass die Zahlen im Unternehmen nicht dem entsprechen, was man sich oben vorgenommen hat.

Leider gibt es in den meisten Unternehmen die unter einer Umsetzungsschwäche leiden ein Phänomen, Weiterlesen →