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CORONA hat die Führung in Unternehmen verändert – stimmt das?

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Ich lese viele Artikel die sich damit auseinandersetzen, wie Führung angesichts der raschen Veränderungen auf der Welt sich verändern müsste. Ich beziehe meine nächsten Aussagen aus einem Artikel aus dem CAPITAL August 2020. Ich lese dann folgende Zitate:

„in einer Krise ist man auf dem Schiff zusammen, es ist eine wilde See, da kann man das Schicksal nicht allein dem Steuermann überlassen. Wir müssen gemeinsam das Gefühl haben, wir segeln da durch – allein wäre das nicht durchhaltbar“

„Erst Führung macht die Krise zur Gelegenheit für Veränderungen! Erst Führung schafft in der Ungewissheit Raum für Kreativität. Erst Führung kann Zuversicht herstellen, wo eben nur Katastrophe war.“

„Seit Corona ist Führung nicht mehr, was sie mal war…“

„in stabilen Zeiten genügen Managementtechniken und Fachwissen. Die Kunst von Führung ist demnach, ihnen das zu vermitteln: eine Idee vom Weiterleben.“

„Es geht um politische, geistige, unternehmerische Führung.“

Gestatten Sie mir, wenn ich bei diesen Zitaten etwas schmunzeln muss, denn diese Aussagen sind beileibe nicht neu. Dass Management und Führung zwei unterschiedliche Dinge sind und man den Menschen in seiner Gesamtheit erkennen und würdigen muss, um ihn mit Hochleistungsverhalten für Hochleistungsziele zu gewinnen weiß man, seit man das Phänomen der Wissensgesellschaft erkannt hat.

Interessanter wird es, wenn man sich mit konkreteren Veränderungsvorschlägen des Artikels befasst. Ich möchte hier zwei davon aufgreifen und kommentieren.

These 1: das Ende der Strategie naht! Die Idee geht davon aus, dass der langatmige und langfristige Prozess einer Strategieentwicklung ausgedient hat. Die Gründe hierfür sind offensichtlich. Alles ändert sich viel zu schnell, als dass man den Unternehmenserfolg auf einer klassischen Strategie aufbauen könnte. Agil bleiben! 

Meine Antwort hierauf lautet wie folgt: Die Grundidee stimmt, aber sie muss viel differenzierter betrachtet werden. Wie immer liegt die Wahrheit in der Mitte. Planung hat zunächst einen gewaltigen Vorteil: sie vermittelt Zuversicht und auf der Zuversicht kann man sich agil und schrittweise durch den Nebel tasten. Mir gefällt das Zitat von Ex-US-Präsident Dwight D. Eisenhower „Pläne sind nutzlos, Planung aber unerlässlich“. Dabei geht es weniger darum die Tätigkeiten in zwölf Monaten von heute vorherzusagen, sondern eher überzeugende und plausible Zielvorgaben zu tätigen und sich dann in vielen iterativen Zyklen heranzuarbeiten – gleichwohl auch diese Ziele dabei immer mal wieder auf den Prüfstand zu stellen – aber bitte nicht zu oft – sonst entsteht Frust und definitiv langfristiger Misserfolg.

Der Wechsel der strategischen Ziele ist nur im Ausnahmefall erlaubt – aber der Weg dahin bleibt zwingend flexibel.

Mir gefällt der Leitgedanke, dass man über den Weg zum Ziel wie über eine Wette spricht. „Wir wetten, dass wenn wir uns auf diese 3 Dinge konzentrieren, wir Erfolg haben werden….“ Wie bei jeder Wette wird man den Verlauf sehr genau im Auge behalten und schnell eine Kursänderung vornehmen, wenn man merkt, dass man auf die Verliererstraße gerät. 

Aus dem Blickwinkel heraus, haben langfristige strategische Pläne tatsächlich ausgedient.

These 2: Starke Fassaden haben ausgedient. Hier lautet die Grundidee gemäß eines Zitats von Dov Seidman, einem amerikanischen Autor und Unternehmer über heutige Führungskräfte „Sie wissen, dass sie nicht alles richten können“. Gemeint ist, dass die Sichtbarkeit von Verletzlichkeit und Schwächen von Führungsleuten die Menschen gerade in unsicheren Zeiten zusammenrücken lässt. Man sieht in Videokonferenzen plötzlich das Zuhause der Chefs und man spürt, wie sie plötzlich auch nicht auf alles eine Antwort haben. Viele werten das als eine nachhaltige Veränderung im Führungsverhalten.

Auch wenn ich mir persönlich dieses Aufbrechen der starken Fassaden der Supermänner und Superfrauen wünsche, so bin ich nicht so optimistisch, dass das alte Führungsparadigma „man darf auf der Brücke keine Schwächen zeigen“ so schnell über Bord geht.

Meinen Vorschlag zur Brücke zwischen beiden Polen würde ich folgendermaßen formulieren: Eine Führungskraft kann und sollte auch ehrlich mit seinen Gefühlen der Unsicherheit und vielleicht auch der Besorgnis umgehen und diese auch ruhig transparent machen. Gleichzeitig sollte sie oder er auch hinzufügen, wie sie/er gedenkt, damit umzugehen. Sie oder er kann und muss erläutern, wie sie/er konstruktiv im Rahmen des eigenen Einflusskreises damit umgeht und die Erwartung ausdrückt, dass man als Mitarbeiter ähnlich verfährt. Das erhält die Vertrauenswürdigkeit der Führungskraft. Hierzu ein Beispiel eines (leider fiktiven) CEOs, der die Entlassung einer hohen Führungskraft an seine Führungsriege schriftlich kommuniziert.

Dabei kommen wir zurück zum Kernprinzip guter Führung „Vertrauen schaffen“. Dieses Prinzip ist und bleibt zeitlos und funktioniert nur, indem man die übersichtliche Zahl von Verhaltensweisen die zum Vertrauen führen geschickt und situativ zu einem überzeugenden Ganzen zusammenfügt (siehe Begriffe im Klammern) Einfach nur ehrlich sein und sagen „Leute, ich bin ganz schön verunsichert und ich weiß auch nicht wie es weitergeht“ reicht natürlich nicht.

„Liebe Kolleginnen und Kollegen. Der Weggang von Herrn XY hat mich persönlich sehr betroffen gemacht (ehrlich sein). Sein Einfluss in den letzten Jahren war außerordentlich positiv (Respekt zeigen). Ich habe mindestens zwei Nächte nicht geschlafen und erst einmal nicht gewusst, wie es mit seinem Bereich weitergeht (ehrlich sein) – zumal ich an seinem Schritt sicher nicht ganz schuldlos bin (Verantwortung übernehmen). Meine Gespräche mit seinem Führungsteam und einigen anderen Kollegen haben aber sehr schnell zur Klarheit geführt, wie wir diese Lücke schließen werden (Transparenz erzeugen / sich verbessern). Ich erhoffe mir von allen, dass sie die kommenden Veränderungen konstruktiv mittragen werden…(Erwartungen klären) etc.“

Abschließend bin ich überzeugt, dass auch Corona an den erfolgreichen Prinzipien guter Führung nicht gerüttelt hat.

Warum ich die ZEIT so schätze!

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Ich stelle zunehmend fest, dass mich immer seltener etwas positiv überrascht. Ob das an meinem Alter liegt? Aber letzte Woche gab es wieder einen solchen Moment der positiven Überraschung! Und die Woche davor auch…. und beide Male hat es mit dem gleichen Medium zu tun… Was ist passiert?

Seit länger als einem Jahr lese und höre ich praktisch keine tagesaktuellen Nachrichten mehr. Es ist eine Art Selbstversuch um herauszufinden, ob die Abstinenz des unsäglichen Geprassels an überwiegend negativen Meldungen meinem allgemeinen Gemütszustand spürbar gut tut oder nicht.

Es dürfte niemanden überraschen, wenn ich Stand heute konstatiere, dass dies tatsächlich der Fall ist.

Diesem Selbstversuch fiel allerdings auch die regelmäßige Nutzung von ZEIT-online zum Opfer, gleichwohl es die mit Abstand beste online-Informationsplattform im deutschsprachigen Raum aus meiner Sicht ist.

Sie ist im Bereich der Top-News weniger aufdringlich und sensationsheischend und die weiteren Rubriken sind informativ und spürbar lebensunterstützend.

Nach Monaten der Abstinenz öffnete ich im Warteraum meines Friseurs die App, übersprang zügig die unvermeidlichen tagesaktuellen Meldungen über Trump, Gaza und die Ukraine und stieß auf ein Thema, welches ich von früher nicht kannte. Es beginnt mit einer interaktiven Grafik und der Überschrift „Ihr Problem hätten wir gerne….“

Dahinter verbirgt sich die einfache, aber für mich geniale Idee, Alltagsprobleme über verschiedene Rubriken wie z.B. Mobilität, Klimaschutz, Bildung, Gesundheit etc. online über die Besucher einzusammeln und gleichzeitig für diese Probleme ein interaktives Forum für konstruktive Lösungsvorschläge zur Verfügung zu stellen. Daraus entsteht ein einmaliges Kompendium an Ansätzen, unser Leben pragmatisch im Griff zu halten.

Das sind journalistische Ansätze, die mir einfach das Herz höher schlagen lassen. Nicht immer nach Sensationen heischen und Konflikte aufheizen, um höhere Zugriffsquoten zu generieren – nein – konstruktive Beiträge zur Lebensbewältigung liefern und damit versuchen, die Welt immer ein wenig besser zu machen, als sie gegenwärtig ist.

Das ist sooo wohltuend und dafür bin ich einfach dankbar.

Wem ist man für so etwas eigentlich dankbar? Dem Chefredakteur oder seiner Redaktion oder einfach beiden?

Ich danke beiden! Dem Chefredakteur Jochen Wegner habe ich früher schon einen eigenen Artikel gewidmet (siehe hier..) und ich neige mittlerweile dazu, meinen Hut vor seiner Leistung auch als Führungskraft zu ziehen. Der Mann ist von Haus aus Physiker und ein Technik-Nerd, aber was er mit seiner Redaktion seit Jahren aufzieht, ist außergewöhnlich.

Genauso außergewöhnlich wie sein Podcast „Alles gesagt“, dem ich nunmehr seit der ersten Folge vor sechs Jahren regelmäßig folge und der nun auch der zweite aktuelle Anlass dieses kurzen Artikels ist.

Man möge sich die Folge „Liebes Stuttgart, was denkst Du über Demokratie, Boris Palmer und die perfekte Brezel?“ anhören. Es würde mich nicht wundern, wenn diese Folge einen Grimme-Preis erhält, denn sie ist vergleichbar mit der legendären Fußball-Reportage von Günter Jauch und Marcel Reif, die die unfreiwillige (lange) Pause während eines Real Madrid Spiels zwischen Spielabbruch wegen eines zusammengebrochenen Tores und dessen Wiederauferstehung meisterhaft unterhaltsam füllten.

So ging es nun auch den beiden „Alles gesagt“ -Moderatoren Jochen Wegner und Christoph Amend, denen der geplante Interviewgast, der Ministerpräsident Winfried Kretschmann, kurzerhand wenige Stunden vor dem Live-Auftritt (!) wegen Krankheit abhanden kam. Tausend Karten waren für die Veranstaltung verkauft. Was tun – absagen oder eine kreative Lösung finden?

Gute Menschen sagen aber nicht einfach ab! Gute Menschen und gute Führungskräfte suchen nach konstruktiven Lösungen und die sah dann folgendermaßen aus:

Man informierte alle Kartenbesitzer via E-Mail über den Umstand der Unpässlichkeit des Ministerpräsidenten. Die Karten behalten selbstredend die Gültigkeit für einen neuen noch zu benennenden Ausweichtermin. Um aber die Enttäuschung nicht zu groß werden zu lassen, bot man den Kartenbesitzern trotzdem an zur geplanten Veranstaltung zu kommen – man würde sich schon etwas einfallen lassen, um den Schmerz etwas zu mildern. Diesem Angebot folgten dann immerhin noch 500 Menschen.

Das Veranstalterteam hatte knapp drei Stunden Zeit um sich ein Konzept für dieses Event auszudenken und das Endergebnis rührte mich nach dreieinhalbstündigem gebannten Lauschen wirklich zu Tränen. Man ersetzte den unpässlichen Gast einfach durch das Publikum selbst. Mehr will ich gar nicht verraten. Ich fand das großartig! Nicht nur ob der Kreativität und Lösungsorientiertheit der ZEIT-Leute, sondern auch ob der Reife und Intelligenz des Publikums. Das gibt mir mal wieder die Hoffnung zurück, dass wir als Gesellschaft noch lange nicht am Ende sind.

Und so bleibe ich den ZEIT-Leuten weiter treu. Nicht nur der gedruckten Ausgabe, sondern weiterhin…

  • dem Podcast „Alles gesagt“
  • dem Podcast „Servus, Gruezi, Hallo“
  • dem Podcast „Kicken kann er“

Die sind einfach gut…..

Die 3. Alternative

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Fragen Sie sich auch manchmal, warum wir uns bei Konfliktlösungen immer so sohwer tun? Wie immer steckt die Lösung in unserem Kopf. Aber der Reihe nach…

Endlich, nach einigen Jahren, hatte ich wieder die Gelegenheit, einen Workshop zu den „7 Wegen zur Effektivität“ durchzuführen. Ich halte diesen Workshop nunmehr seit bald 25 Jahren und ich bin immer wieder darüber erstaunt, wie relevant und aktuell die Inhalte immer noch sind.

Angesichts der politischen Lage – insbesondere in der Ukraine und im Nahen Osten – hat mich im Nachgang zum Workshop der 6. Weg – „Synergien erzeugen“ besonders beschäftigt. Das ging dann soweit, dass ich zu Hause nach dem Buch „die 3. Alternative“ von Stephen R. Covey griff, um das Thema zum wiederholten mal zu vertiefen.

Unser Hauptproblem in der Praxis liegt im sogenannten „2-Alternativen“-Denken, denn jedes Problem hat in der Regel zwei Seiten: Treffen sich Israelis mit Palästinänser, oder Putin mit dem aktuellen amerikanischen Präsidenten, ein Naturschützer und ein Bauunternehmer, ein Vertreter der Grünen mit einem konservativen Politiker, eine Ehefrau mit ihrem Ehemann, Beschäftigte mit ihrem Arbeitgeber, Gewerkschaften mit Arbeitgeber, Anwälte mit Gegenanwälten, Kinder mit ihren Eltern, Lehrer mit der Schulverwaltung, Sozialisten mit Kapitalisten, stets stehen sich zwei völlig unterschiedliche Denksysteme gegenüber. Keines der beiden Denksysteme ist falsch, aber keines der beiden Denksysteme – oder mentale Landkarten – sind vollständig. Im 2-Alternativen-Denken gibt es dann nur folgende Optionen bei den Ergebnissen:

  1. Streit oder Krieg
  2. Die eine Alternative gewinnt
  3. Die andere Alternative gewinnt
  4. Man einigt sich auf einen Kompromiss

In allen vier Optionen gibt es mindestens einen Verlierer, selbst in den von uns so geschätzten Kompromissen. Henry Kissinger hatte eine vortreffliche Definition für den optimalen Kompromiss: „wenn beide Parteien gleich unglücklich sind…“. Selbst das Ergebnis eines Kompromisses ist nicht mehr als 1 + 1 = 1,5 – denn jeder will mehr und man einigt sich irgendwo um Etagen darunter..

Wenn wir die Spirale der Konflikte und Kompromisse verlassen wollen, hilft wohl nur das 3.Alternative-Denken – also die Suche nach einer echten Synergie – die Suche nach einer kreativen Lösung.

Das Prinzip ist einfach. Man muss die Unterschiedlichkeit des Gegenüber wertschätzen und verstehen – ohne natürlich vollständig einverstanden sein zu müssen. Beide Parteien müssen ihre mentalen Landkarten quasi offen nebeneinander legen, wodurch völlig automatisch das Feld für eine dritte Alternative entsteht, deren positive Wirkung auf das Ergebnis und die Qualität der Beziehung durch nichts zu ersetzen ist.

Früher standen z.B. die Begriffe „Qualität“ und „Kosten“ praktisch unversöhnlich gegenüber. Die Manager im Industriezeitalter agierten mit den Glaubenssätzen „Qualität kostet viel Geld“, „Sparsamkeit geht zwangsläufig zu Lasten der Qualität“. Also das bekannte Prinzip „entweder/oder“ bzw. in der Praxis „Was können wir uns an Abstrichen an der Qualität leisten, ohne dass unsere Kunden auf die Barrikaden gehen?“

Dann trafen sich in den 1940er Jahren die Denke von W. Edwards Deming, ein amerikanischer Managementprofessor und die KANBAN-Philosophie aus Japan und es entstand das Total Quality Management, in dem die Qualitätskontrolle bei den Arbeitern am Band landete. Plötzlich waren Qualität und Kosten kein Widerspruch mehr und die japanische Industrie hängte die amerikanische Konsum- und Schwerindustrie danach bis heute um Längen ab. Das nennt man Synergie.

Ich werde das Buch „Die 3. Alternative“ nun zu Ende lesen und eventuell werde ich weitere schöne Synergie-Beispiele im Rahmen meiner Beiträge hier veröffentlichen.

Trauen Sie sich also in den nächsten Tagen – sei es beruflich oder privat – bei einem sich anbahnenden und existierenden Streit einmal nach einer 3. Alternative Ausschau zu halten. Hierfür brauchen Sie dem Gegenüber nur eine Frage zu stellen: „Bist Du bereit über eine Lösung nachzudenken, die größer ist, als das was wir beide im Moment jeweils im Kopf haben?

Wenn Ihr Gegenüber mit „ja“ antwortet, öffnet sich die Tür für eine neue Qualität von Lösungen.

Darüber wird noch zu berichten sein!

Führungsgewohnheit #2 – oder wie man es genau nicht macht

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Gerade habe ich wieder einmal die Herausforderung, meine Emotionen in Schach zu halten und die gute alte Pausentaste zu drücken, bevor ich meinem Ärger womöglich noch in Richtung meines Umfelds lautstark und destruktiv Luft verschaffe.

Wo kommt der Reiz her?

Der Reiz liegt in der Verfolgung der Politiker-Aussagen hinsichtlich der aktuellen Impfsituation.

Um es kurz vorweg zu schicken. Mir sind unsere Politiker allesamt lieber, als die meisten Länderfürsten, denen Vertrauenswürdigkeit ein Fremdwort ist.

Wir wissen ja, dass Vertrauenswürdigkeit die Kombination aus Charakter und Kompetenz ist. Am Charakter habe ich bei uns wenig auszusetzen. Da sind ganz wenig dabei, deren Absichten korrupt und egoistisch sind. Die meisten stellen sich wirklich in den Dienst des Landes und versuchen was sie können.

Leider hapert es hierzulande schlicht an der Kompetenz. Und was mich besonders bewegt, ist die Tatsache, dass die aus meiner Sicht fehlenden Hauptkompetenzen gar nicht so schwierig zu erlernen wären.

Ich bin selbst von Haus aus Maschinenbauer und Produktionstechniker und um eine vollständig funktionierende Logistikkette für ein neues Produkt in riesigen Mengen zu gewährleisten, kann es u.U. sogar länger dauern, als einen Impfstoff selbst zu entwickeln (die Testphasen einmal nicht mitgerechnet).

Die zwei fehlenden Kompetenzen unserer großen Bundes- und Landes-Führungskräfte liegen aus meiner Sicht in den Themen „vorbereitet sein“ und – wie auch anders mal wieder – „Kommunikation„.

Jeder der die Pflichtlektüre für gute Führungskräfte kennt („The 7 Habits of Highly Effective People“), kennt auch die zweite Gewohnheit: „Am Anfang das Ende im Sinn haben“.

Effektive Menschen denken Dinge bestmöglich zu Ende, bevor sie mit einem Projekt beginnen und das hat eben etwas mit Vorbereitung und Planung zu tun.

Es tun alle mal wieder so, als wäre die schnelle und breite Versorgung der Bevölkerung mit Impfstoff wie ein Blitz auf uns herabgefahren. Klar – in Hektik läuft nichts rund – und gerade läuft nichts rund.

Aber wir sind jetzt im 13. Monat der Pandemie und dass Impfstoffe entwickelt werden, wussten wir auch schon seit über 11 Monaten und dass sie kommen auch und dass sie gekauft, transportiert, verteilt und verimpft gehören auch.

Und warum war es nicht möglich, in Ruhe im Sommer einen Masterplan zu entwickeln? Unsere Führungskräfte im Bund und Land stehen alle da wie die Deppen und das zu Recht.

Wenn das die erste Krise wäre, dann könnte man noch darüber hinweg sehen. Aber 2015 hatten wir das gleiche Spiel!

Seit Jahren ist klar, dass es einen Run von Afrika und allen weiteren Kriegsgebieten auf Europa geben wird. Ob in Studien oder Büchern – gleichgültig. Wir wussten, die Welle kommt. Und dann war sie da und keiner hatte einen Plan.

Eine Führungskraft, die den zweiten Weg beherrscht (Am Anfang das Ende im Sinn haben), wird in den seltensten Fällen auf dem falschen Fuß erwischt. Dinge eskalieren weniger und das hat wieder Auswirkungen auf die Qualität der Kommunikation.

Schon in meinen frühen Jahren als Rechenzentrumsleiter hatte ich stets einen sogenannten „Contingency-Plan“ in der Schublade für die Fälle, dass irgendein außergewöhnliches Ereignis eintritt, welches den regulären Betrieb einer Firma (oder eines Staates) gefährden könnte.

Wir verfügen über die Gabe der Vorstellungskraft und wir nutzen sie zu wenig. Man nimmt sich nicht die Zeit und hat wohl auch nicht den Mut, die richtigen Menschen zusammen zu schließen, um gute Masterpläne zu entwickeln.

Anmerkung: für all diejenigen, die glauben, Masterpläne wäre old-fashioned und von agilen Methoden vollständig abgeschafft, der sollte einmal probieren, das Logistikproblem der Verimpfung agil zu lösen.

Das zweite Grundproblem ist mal wieder die Kommunikation. Es ist bitter zu sehen, wie die Angst der Führungskräfte, die Motivation der Bevölkerung zu verlieren, sie dazu treibt nebulöse und unhaltbare Äußerungen zu treffen.

Menschen erwarten keine Wunder, sie wollen Verlässlichkeit.

Und wieder lese ich heute eine Aussage der Kanzlerin: „bis zum Sommer kann jedem Bürger ein Impfangebot gemacht werden“.

Ein Beruhigungspille mit einer Wirkung von maximal zwei Tagen würde ich schätzen.

„Bis zum Sommer“ ist ein sehr dehnbarer Begriff. „Jedem Bürger“ – sind Kinder jetzt inkludiert oder gilt das nur für Erwachsene?. „ein Impfangebot machen“ – das könnte auch bedeuten, ich bekomme am 30. September 2021 einen Impftermin für März 2022 zugewiesen – damit hätte die Kanzlerin noch nicht einmal gelogen.

„Unklarheit erzeugt Stress“ – eine alte Weisheit und selten war sie so treffend wie in den jetzigen Tagen.

Ich weiß, ich weiß. Keiner von uns wollte wirklich in der Haut der Politiker stecken. Selbst inhaltlich völlig inkompetent. Auf Berater angewiesen, die sich auch nicht einig sind. Kein Fehler beim Wahlvolk machen zu wollen. etc etc.

Aber sie fühlen sich kompetent genug, ein Land führen zu können und das war auch ihre eigene Entscheidung.

Warum kennen nur so wenige Führungskräfte die „7 Wege zur Effektivität“ und können sie auch wenigstens in Ansätzen zumindest in kritischen Situation auch anwenden?

Für alle Leser, die jetzt natürlich keine Politiker sind, sondern Führungsaufgaben in der Wirtschaft haben: kann man sich genüsslich über die Politiker aufregen oder amüsieren oder wie fit sind Sie selbst darin, ….

  • Habitus 2: „Am Anfang das Ende im Sinn haben“ oder
  • Habitus 5: „Erst verstehen, um verstanden zu werden…“

Selten waren die „7 Habits“ wichtiger als heute…

Jesus und Dwayne – starke Männer haben immer Konjunktur

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Viele Leser wissen mittlerweile, dass ich manchmal sehr irrationale Dinge tue. So auch zuletzt, in dem ich zwei Stunden meiner wertvollen Restlebenszeit mit einem ärgerlichen Film verbracht habe.

Der Film heißt „Skyscraper“ und ist eine Art Remake des von mir heiß geliebten Filmklassikers „Flammendes Inferno“ aus dem Jahr 1974.
Im Flammenden Inferno traten u.a. auf: Steve McQueen, Paul Newman, Faye Dunaway, Fred Astaire und andere echte Kaliber.
In Skyscraper tritt auf: Dwayne Johnson – auch genannt „The Rock“ —— und eigentlich ist damit fast schon alles erzählt.

Ich möchte meine heutigen Gedanken nicht ausschließlich mit einer Filmkritik zubringen, sondern sie drehen sich mehr um den Umstand, wie wir männliche Helden weiterhin glorifizieren und was das mit unserer Gesellschaft eigentlich tut.

Nur soviel zum Verständnis des Films:
Dwayne Johnson spielt einen Sicherheitsingenieur, der im Auftrag eines Hong-Kong-Milliardärs die Einweihung des höchsten Gebäudes der Welt sicherstellen soll. Während dieses Auftrags wohnt die – natürlich – zuckersüße Familie von Dwayne im 90. Stock des über 280 Stockwerke zählenden Hauses, das kurz vor Eröffnung zur bis zum 88. Stock bewohnt wird.
Ein Team von Terroristen legt im 89. Stock Feuer, um den Milliardär in seinem Penthouse oben quasi „auszuräuchern“ und ihn zu zwingen, eine wichtige Datei herauszurücken.
Also, der Wokenkratzer brennt, Dwayne ist nicht zu Hause und seine Familie – zuckersüße Frau mit zuckersüsser Tochter und zuckersüssem Sohn (natürlich mit Asthma) – kommt nicht mehr nach unten.

Der vorhersehbare Plot nimmt seinen Lauf und wer bis zum Ende durchhält, kommt aus dem Lachen kaum noch heraus.

Dwayne schafft es – trotz Beinprothese – einen Auslegerkran hochzuklettern (der natürlich noch zufällig dastand, wie hätte er sonst nach oben kommen können – ist doch klar…), über eine Distanz von ca. 7 Metern mit Anlauf in ein offenes Fenster im 90. Stock zu springen, sich mit seinen 150 kg wie Tom Cruise an glatten Glasfassaden entlang zu hangeln und weitere völlig absurde Manöver zu erbringen, um am Ende in einer Abklatschszene von Rocky I seine Frau und Kinder wieder in die Arme zu schließen.
Einfach schauderhaft und lächerlich.

Ach ja – ich vergaß zu erwähnen. Der Film hat über 150 Millionen Dollar gekostet und weltweit – v.a. in Asien – über 300 Millionen Dollar eingespielt.

Eigentlich könnte man hier die Diskussion über das WARUM einer solchen Produktion sofort beenden.

Dennoch beschäftigt mich vielmehr der Gedanke, warum die Gesellschaft Geschichten über solche überirdischen Figuren wie in Skyscraper produziert – oder ist das gar kein Phänomen der heutigen Zeit?

Ich lese gerade mal wieder ein wenig in dem Buch „Alles was man wissen muss“ von Dietrich Schwanitz und als ich über die Entstehungsgeschichte der Kultur Europas lese, musste ich bei der Geschichte über Jesus genauso schmunzeln wie über Dwayne Johnson.

Jesus war schon ein echter Kerl! Der konnte über Wasser laufen, hat Blinde wieder sehend gemacht und konnte sogar von den Toten auferstehen.

Ich muss also feststellen, hier hat sich wohl in den letzten über 2000 Jahren nicht viel verändert.

Lieben wir diese starken Männer? Brauchen wir sie wirklich als Leitfiguren? Was haben sie was andere nicht haben?
Warum wählen die Menschen Putin? Warum wählen Sie eine Viktor Orban? Warum wählen Sie einen Erdogan? Warum wählen die Brasilianer einen hirnrissigen Menschen wie Herrn Bolsonaro? Und wie konnte es (ich wage ja seinen Namen kaum noch in den Mund zu nehmen) an die Spitze der USA schaffen?

Dieser Glaube „ER wird es schon richten“ ist immer noch ungebrochen! Trotz aller sporadischen Beispiele von Frauen in hohen polititschen Ämtern, ich werde den Eindruck nicht los, dass die starken Männer die über Wasser gehen können und mit Prothesen Auslegerkräne hochkraxeln in unserer Gesellschaft nicht so schnell aussterben.

Schauen Sie sich das Cover vom Manager Magazin aus dem Monat Dezember 2019 – Stichwort: Manager des Jahres 2019 an.

Hier steht er – Jesus – nein – Dwayne – nein – Kaspar Rorsted – ein dänischer Superman, dem die Aufsichtsräte und Shareholder aufgrund seiner vergangenen Wunderleistungen bei Henkel schier die Füße küssen.
Dass dieser Mann die Erfolge bei Henkel auch nicht alleine fabriziert hat, scheint uns nicht zu beschäftigen. Wir lieben diese Heldentypen, die scheinbar zu allem fähig sind und vertrauen uns ihnen fast blind an.

(Anmerkung: er wurde vom Manager Magazin zum Manager des Jahres 2019 gewählt, weil er den Börsenwert von Adidas um 24 Milliarden steigern konnte (+73 Prozent) – das ist übrigens der gleiche Konzern, der als erster für seine Filialen in der Corona-Krise die Mietzahlungen eingestellt hat und nun als eines der ersten Unternehmen den Schutzschild der Bundesregierung in Anspruch nehmen möchte…. — aber das nur nebenbei..)

Aber es werden wohl weiter in der Zukunft Filme mit „echten Männern“ gedreht werden, in denen die Daniel Craigs, Keanu Reeves, Tom Cruises, Dwayne Johnsons, Denzel Washingtons, Bruce Willis‘ etc etc. uns eine Welt vorgaukeln, es gäbe sie wirklich, die „Guten“ starken Männer, die die Welt gut machen wenn man ihnen folgt.

Wann hat das nur ein Ende?

Vom Saulus zum Paulus – die Entwicklung von Markus S.

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Man kommt aus dem Staunen manchmal nicht heraus. Ich kann beileibe nicht behaupten, dass ich jemals ein Fan von Markus Söder gewesen wäre. Sollte sich das ändern?

Es schaut danach aus! Und ich bin nicht traurig darüber!

Markus Söder war für mich immer der Inbegriff des gewitzten, gerissenen Politk-Karrieristen. Überall präsent. Provozierend. Anbiedernd. Selbstverliebt. Und ohne Scham ausdrückend, was sein Ziel ist: an die Spitze zu kommen.

Ich konnte ihn mir immer vor dem geistigen Auge vorstellen, wie er permanent die Stammtische und Hinterzimmer der Landräte abklapperte um Schritt für Schritt sein Unterstützungsnetzwerk in Bayern auszubauen und abzusichern. Schließlich braucht man in einer Demokratie Mehrheiten um etwas zu erreichen oder umzusetzen.

Das Geschäft versteht Markus.

Zwischenzeitlich tat er mir fast leid. Was hat er sich angestrengt um aus dem Schatten seines „Übervaters“ Horst herauszukommen oder sich der Konkurrenz von der Ilse zu entledigen. Letzteres fiel ihm leicht. Sie war eben doch zu wenig ambitioniert und zu loyal ihrem Horst gegenüber. Markus war das egal. Er wollte unbedingt an die Spitze und wenn man wirklich so quengelig ist, dann sagen selbst die größten Gegner irgendwann: „jetzt lassen wir ihn halt mal machen“ (kleinlaut: „außerdem haben wir keinen Besseren“).

Und dann kam das große Wunder!

Kaum in den Schuhen als Ministerpräsident entpuppt er sich zu einem brauchbaren Führer eines Landes. Nicht mehr übertrieben bissig. Mehr zuhörend. Bereit, das konservative Land zu modernisieren und weiter leistungsfähig zu machen.

Er führt ein relativ junges und ausgeglichen besetztes Kabinett, er scheint den Blick für die langfristigen Notwendigkeiten zu haben (Stichwort „Artenvielfalt“ und Naturschutz) und er hat sich aus meiner Sicht bislang keinerlei grobe Schnitzer geleistet.

Seinen nächsten Schritt zur guten Führungsfigur scheint er nun in der Corona-Krise zu tun.

Er ist zwar nicht übertrieben mutig (der Kurz in Österreich ist mutiger), aber er handelt letztlich doch konsequent und – und das ist eben für eine akzeptierte Führungskraft enorm wichtig – er kommuniziert gut.

Er ist klar in der Aussage. Für alle verständlich. Er gibt den Eindruck, dass er hinter allen Entschlüssen selbst dahintersteht und die Verantwortung übernimmt. Er bleibt ruhig und besonnen.

Selbst politische Gegner zollen ihm Respekt für sein Krisenmanagement und es würde mich nicht wundern, wenn er, sofern ihm keine Fehler unterlaufen, seinen Einfluss in der deutschen Politik weiter ausweitet.

Er hat dabei einen Riesenvorteil: er ist extrem erfahren im politischen Geschäft und man merkt, dass ihm die Politik liegt und Spaß macht. Er macht für mich den Eindruck, als wäre jemand „angekommen“.

Im Moment wollte ich tatsächlich niemand anders an der Spitze meines jetzigen Heimatbundeslandes wissen – weder eine Ilse Aigner, noch einen Herrn Zimmermann, noch einen Freiherr von… , noch eine Katharina Schulze…

….dass er das geschafft hat, davor ziehe ich im Moment mal den Hut!

BMW und DAIMLER machen gemeinsame Sache – kann das klappen?

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„Wer in unserer globalen Weltwirtschaft nicht in der Lage ist, Synergien zu schaffen, wird untergehen“. Dieser prophetische Satz stammt von Stephen R. Covey im Kapitel „Synergien schaffen“ aus seinem berühmten Buch „Die 7 Wege zur Effektivät“.

Ich teile diesen Satz, weil es so scheint, als würden die großen Innovationen nur noch mit außergewöhnlichem Geld- und Ressourcenaufwand in die Praxis umzuwandeln sein. Rudolf Diesel konnte damals noch mit eigenen Mitteln eine eigene Manufaktur aufbauen. Die Brennstoffzelle zur Marktreife zu entwickeln ist für einen Automobilhersteller alleine praktisch nicht verkraftbar.

Als ich den Artkel über den beabsichtigten Zusammenschluß in wichtigen Fragen von gemeinsam entwickelten Baugruppen zwischen BMW und DAIMLER gelesen habe, war ich zunächst überrascht. Aber gleichzeitig hat es mich auch gefreut, weil ich spontan das Gefühl hatte, hier gibt man die Egomanie zugunsten der Vernunft einmal auf.

Ein paar Tage nach der Nachricht ist meine erste Euphorie wieder etwas gedämpft. Es hat schon viele versuchte Kooperationen zwischen Automobilherstellern gegeben, welche fast alle gescheitert sind, es sei denn, sie sind fusioniert, wie z.B. Peugeot und Citroen oder Renault mit Nissan.

Die Liasion zwischen Mercedes und Mitsubishi war ein Desaster und im Grunde verwundert das nicht.

Schaut man sich das Modell von Covey mal an, so liefert das zum einen den Schlüssel, wie echte Synergien klappen könnnen – zum anderen liefert es aber auch genau die Erklärung, warum es so selten funktioniert.

Synergien schaffen ist der 6. Weg und eben nicht der 1. Weg, mit dem alles anfängt. Stephen Coveys Leistung besteht nicht darin, die 7 Einzelwege erfunden zu haben – die kannte schon Aristoteles. Nein, seine Leistung besteht darin, einen Zusammenhang zwischen genau 6 Prinzipien entdeckt zu haben, der die erfolgreiche dauerhafte Kooperation zwischen Menschen oder Organisationen erst ermöglicht.

Das bedeutet konkret, dass Weg 6 „Synergien schaffen“ niemals alleine stehen kann und alleine funktionieren kann. Ohne den Unterbau der Wege 1-5 sind Synergien nicht möglich.

Direkte Basis von Weg 6 ist Weg 4 „Gewinn-Gewinn-Denken“ – und hier dürfte der Knackpunkt des Vorhabens zwischen den beiden Automobilgiganten liegen.

Das Wort „Partnerschaft“ wird sehr schnell in den Mund genommen und ich kann mich noch gut an meine Zeiten bei EDS erinnern, bei denen wir ständig mit unseren Kunden aufgrund des Geschäftsmodells mehrjährigerer Übernahmen von Rechenzentren über „Partnerschaften“ geredet haben. In Wahrheit hatten wir uns gegenseitig immer etwas vor gemacht: EDS ging es um die Steigerung des Profits und der Kunde wollte die Steigerung der Servicequalität bei gleichzeitiger Reduktion des IT-Budgets um mindestens 20%. Keiner von beiden hat jemals wirklich „WIN-WIN“ – gedacht. Jeder wollte letztlich doch immer nur seinen eigenen Erfolg erzielen – auch wenn auf der offenen Bühne immer anders geredet wurde.

Vielleicht liegt der Fall bei BMW und DAIMLER anders, als bei einem Rechenzentrumsoutsourcer und einem Kunden, aber dennoch bin ich felsenfest davon überzeugt, dass die Kooperation zwischen beiden nur dauerhaft funktioneren kann, wenn sie BEIDE ein „GEWINN-GEWINN“ an den Tag legen – und da verzeihe man mir meine Skepsis.

Die Skepsis wird etwas dadurch relativiert, dass ich Dieter Zetsche und Harald Krüger für vernünftige Typen halte – ganz im Gegensatz zur Führungsriege im VW-Konzern, denen nichts an wirklicher Synergie liegt. Die sind sowas von darauf fixiert, allein aus eigener Kraft der größte Automobilhersteller zu sein – denen ist mit nichts zu helfen. Aber Zetsche und Krüger sind eben anders und letztlich kommt es ganz allein auf die Einstellung der entscheidenden Menschen an.

Weg 4. „Think-win-win“ ist eine Einstellungsfrage. Weg 5: „erst den anderen verstehen, um verstanden zu werden“ eine notwendige Fähigkeit, um denn letztlich die Ernte im Weg 6 „Synergien schaffen“ einfahren zu kölnnen.

Weg 4 ist deshalb für Unternehmen so herausfordernd, weil er voraussetzt, dass man eine „Überflussmentalität“ und keine „Mangelmentalität“ innehat. Wem die Souveränität und die Haltung fehlt daran zu glauben, dass doch genug für alle da ist, der kann einfach schlecht „Gewinn-Gewinn-Denken“. Der wird immer zweifeln, ob der andere nicht letztlich mehr bekommt und man selbst zwangsläufig weniger. Deshalb sind Menschen mit einem großen Neidfaktor niemals zu großen Synergien fähig, weil sie eine Mangelmentalität besitzen.

Man spürt also richtig gut, wie erwachsen und souverän und unabhängig jemand sein muss, um sich auf das Spiel von echten Synergien einlassen zu können.

In jedem Fall wird es interessant sein, diesen Prozess zwischen den beiden Giganten der deutschen Industrie aufmerksam zu verfolgen!

Das Schicksal von Gerry Weber – Micromanagement Teil 2

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Ich lese aufmerksam Geschichten über das Schicksal von Unternehmen. Ich habe eine besondere Beziehung zu diesen Institutionen, denn sie befriedigen Bedürfnisse von Menschen und liefern die Steuereinnahmen, die für die gesunde Entwicklung einer Nation relevant sind.

Rund um die Stadt Halle in Westfalen wird es bald viele traurige Menschen geben, denn das örtliche Unternehmes-Flagschiff – Gerry Weber – hat Insolvenz angemeldet. Was soll nun werden aus dem Standort, dem übergroßen Logistikzentrum, den vielen Dienstleistungseinrichtungen die von der Firma gelebt haben, dem weltweit beachteten Vorbereitungstennisturnier für Wimbledon?

Noch ist die Sache nicht entschieden, doch man weiß bereits eine Menge über die Umstände des Niedergangs des deutschen Modehauses. Und im Zentrum steht der Patriarch – wie sollte es auch anders sein – namens Gerhard Weber.

Er gründete als typischer deutscher Unternehmer sein erstes Modegeschäft in den 80er Jahren, entwarf stilvolle Frauenmode und legte mit der Verpflichtung von Steffi Graf seinen ersten – und letztlich größten – Marketing-Coup auf die Bretter der deutschen Wirtschaft.

Ich finde den Aufstieg von Unternehmen faszinierend – aber noch faszinierender finde ich es, wenn der Aufstieg in einen dauerhaften Erfolg umgemünzt werden kann. Dies ist Gerard Weber wohl nicht gelungen.

Letztlich lassen sich hier für unser Forum zwei Dinge lernen:

1. „Ohne Gerhard geht es nicht“

Kann man den Insiderberichten glauben, dann ging ohne Gerhard Weber im Unternehmen gar nichts. Überall mischte er sich in das operative Geschehen ein und gilt somit auch als ein Paradebeispiel für das Thema „Micromanagement“. Diese Sorte Führungskräfte gefallen sich in dem Gefühl, dass sie die wichtigste Rolle im Gelingen des Unternehmens darstellen. Keine relevante Entscheidung ohne ihr Zutun. Immer und überall gleichzeitig auftauchen und nach dem Rechten sehen. Zwar zog er sich in den letzten Jahren – er ist heute immerhing 77 Jahre alt – in den Aufsichtsrat zurück, doch sagt ein Zitat von ihm viel über seine Einstellung aus: „Ich bin immer da, wenn die mich rufen!“

Und gerufen haben sie wohl oft in der Firmenzentrale. Die Staffelübergabe an seine beiden Söhne gilt als gescheitert und die Abhängigkeit vom Patriarchen ist offenbar immer noch übergroß.

2. Fehlentscheidungen

Neben dem Führungsverhalten des Eigentümers spielen gravierende Fehlentscheidungen des Unternehmers einer Rolle, die natürlich widerum mit seinem Führungsverhalten zu tun haben. Wenn man schnell wächst, steigt einem der Erfolg und die Anerkennung des Umfelds leicht zu Kopf. Wahrscheinlich hätte der bodenständige Gerhard bei der Gründung seines ersten Geschäfts noch verduzt die Augen gerollt, wenn man ihn gefragt hätte, ob er mal 1 Milliarde Umsatz damit machen möchte.
Viele Jahre später haben seine Augen bei dieser Vorstellung geglänzt und das bricht ihm letztlich das Genick.

Mir kommt dabei sofort die altbekannte Geschichte von der Gans und den goldenen Eiern in den Sinn:
Ein Bauer kommt morgens in den Stall und stellt fest, dass seine Gans ein Ei aus purem Gold gelegt hat. Fassungslos geht er damit zum Juwelier und lässt sich die Echtheit bestätigen und macht es zu Geld. Mit seinen Taschen voller Scheine kann er den nächsten Morgen gar nicht abwarten und – siehe da – seine Gans hatte wiederum ein goldenes Ei gelegt und so nahm die Geschichte über die nächsten Tage und Wochen seinen Lauf. Unser Bauer wurde reicher und reicher und irgendwann wurde die Gier so groß, dass er nicht mehr den ganzen Tag auf das nächste Ei warten wollte. „Das muss sich doch beschleunigen lassen“ dachte er sich, als er mit einem großen Messer am Morgen in den Stall ging, die Gans aufschlitzte, um alle goldenen Eier auf einmal herauszuholen.
Leider befand sich in ihr kein Ei – aber das spielte auch keine Rolle mehr, denn die Gans war tot und ab diesem Moment waren die goldenen Eier Geschichte und das Imperium des Bauern begann seinen Niedergang.

Die Geschichte der Gans und ihren goldenen Eiern ist das Paradebeispiel für die Definition von EFFEKTIVITÄT. Effektiv ist jemand, der die RICHTIGEN Entscheidungen trifft, die einen auch in Zukunft noch Entscheidungen treffen lassen.

Gerhard Weber war offenbar so geblendet von seiner Gier, möglichst schnell eine Milliarde Umsatz zu machen, dass er folgende wesentliche Fehler machte:
– er konzentrierte sich auf den raschen Ausbau der Geschäfte, anstatt innovative Kreationen zu entwickeln. Irgendwann galt Gerry Weber selbst unter Senioren als altbacken.
– er investierte in ein übergroßes Logistikzentrum
– er verschlief den Online-Handel
– mit den Zukäufen anderer Firmen hat er sich schnell übernommen

Natürlich machen Unternehmen strategische Fehler, doch eine aggressive Wachstumsstrategie muss besonders gut gemanaged werden und hier waren die Fähigkeiten des „Allmächtigen“ irgendwann erschöpft.

Jetzt muss er zuschauen, wie sein Lebenswerk zerbricht und möglicherweise in seine Einzelteile zerlegt wird.

Dennoch ziehe ich den Hut vor so viel Unternehmergeist – aber ich hätte ihm gewünscht, er hätte z.B. die „7 Wege zur Effektivität“ irgendwann einmal gelesen und sich mit dem 8. Weg beschäftigt – von der Effektivität zur wahren Größe. Dann hätte er gelernt, wie man das Micromanagement aufgibt und andere fähige Menschen um sich herum wachsen lässt. Dann wäre ihm womöglich einiges erspart geblieben.

Je größer ein Unternehmen wird, desto mehr muss die Verantwortung aufgeteilt werden und desto mehr sind Fähigkeiten rund um die Schaffung von synergetischen Lösungen gefragt.

Die Micromanager haben eine Weile Erfolg – aber dauerhaft, sprich effektiv, ist das einfach nicht.

 

Wie entkommt man der Mikromanagement-Falle? (Teil 1)

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Wir alle haben nicht als Manager oder Führungskraft begonnen. Die allermeisten von uns sind als Fachkraft oder Assistent gestartet und erst nach einer Weile gibt uns jemand das Vertrauen, auch ein Gruppe von Menschen zu leiten.  Außerdem wissen wir alle, dass die Zahlen in der Ergebnisrechnung am Ende von den täglichen operativen Tätigkeiten der Mitarbeiter abhängt.  Davon ausgehend passieren dann in den Köpfen von Managern ganz eigenartige – aber stets nachvollziehbare – Handlungen, die sich wahrlich nicht immer als effektiv bezeichnen lassen – sie tendieren zum Micromanagement.

Was heißt denn Micromanagement eigentlich?

Kurz gesagt: Mische Dich als Führungskraft selbst ins operative Geschäft ein und zeige allen – ob beabsichtigt oder nicht – „ohne mich geht hier gar nichts“.

Ein Kollege von mir hat einmal gesagt, wer das tut ist doppelt doof! Und er hat völlig Recht damit!

Doppelt doof deshalb, weil die Mitarbeit im operativen Tagesgeschäft üblicherweise Zeit kostet und diese kostbare Zeit fehlt dann bei den eigentlich wichtigen, aber weniger dringlichen Führungsaufgaben wie Strategie, Planung, Weiterentwicklung der Organisation etc.
Doppelt doof auch, weil man damit der eigenen Mannschaft die Fähigkeit zur Eigenentwicklung abschneidet und die Mitarbeiter in die „Follower“- Mentaltität verfallen, weil sie keine Chance zur Eigenverantwortung und Gestaltung bekommen —es hängt ja es alles vom Chef ab – und damit gräbt sich dieser Chef im Grunde sein eigenes Grab.

Eine der schnellsten Arten die eigene Organisation in die Mittelmäßigkeit oder noch schlimmer zu verfrachten, ist es, Führungskräfte im Micromanagement werklen zu lassen. Der Verantwortungsbereich ist wie ein 12-Zylinder Bolide, der nur maximal auf 4 Zylindern läuft. Man steht vor dem Gefährt und sieht ständig die Hochglanzkarosse und wundert sich, dass man permanent von Mittelklassewagen auf der Strecke überholt wird. Und je mehr Überholvorgänge es gibt, desto mehr zweifelt diese Führungskraft an der Kraft seiner Mannschaft und hängt sich noch tiefer ins operative Geschäft — wenn schließlich alle so wären und das könnten wie er oder sie, dann sähe das hier schließlich ganz anders aus und der Bolide wäre an der Spitze und nicht im Hintertreffen.
So sind die Gedanken von Tausenden dieser Kollegen, die die Finger vom Tagesgeschäft einfach nicht lassen können.

Das heißt jetzt nicht unbedingt, dass sie bei der Kommissionierung eines Auftrages in der Produktion selbst mit anpacken – es reicht schon völlig, wenn sie in jedem Winkel der Organisation zu finden sind und z.B. in der Logistik sitzen und sich haarklein erklären lassen, warum das Lager ständig Fehlbestände hat und dann mit den Verantwortlichen vor Ort Feuerwehrmaßnahmen beschließt und dann kurzfristig befriedigt das Werk mit Karacho verlässt, mit dem Gefühl, wieder etwas bewegt zu haben. Während die Mannschaft im Lager frustriert zurückbleibt und alle sich vorkommen wie kleine Kinder, denen man in Wahrheit die „großen Dinge“ gar nicht zutraut.
Interessant ist nur, dass viele der Mitarbeiter denen man die Lösung von Problemen nicht zutraut, am Abend zu Hause Großprojekte wie z.B. einen Hausbau sauber planen und ein Budget von mehreren hundertausend Euro erfolgreich abwickeln können.

Wie kommt man denn aus diesem ineffektiven Verhalten heraus?

Wenn ich zwei Dinge nennen müsste, dann wären das a) Umdenken und b) die Fähigkeit der Delegation üben und darin zum Könner werden.

Es beginnt wie bei jeder Gewohnheitsveränderung immer mit Umdenken, denn solange ich den Glaubenssatz „Ohne mich geht nichts“ in mir trage, solange kann ich eine Methode wie Delegation lernen und üben wie ich will — ich werde sie nicht anwenden – weil meine innere Stimme immer zum Schluss kommt: „ohne mich geht hier nix“.
Das Interessante an diesem psychischen Prozess ist, dass man mit seiner Sichtweise auch eine selektive Wahrnehmung entwickelt.
So gibt es genug Führungskräfte, die den Glaubenssatz haben, „Menschen sind in der Regel faul“ — und das Interessante ist, dass sie faule Menschen auch noch viel stärker wahrnehmen. Ein Manager mit diesem Glaubenssatz handelt auch entsprechend und wenn Sie es mit einer Führungskraft mit einem solchen Paradigma (gedankliches Muster) zu tun haben, dann werden sie erleben, dass dieser Mensch Ihnen weniger vertraut und mehr kontrollieren wird. Dies wird in aller Regel deterministisch eine kausale Reaktion bei Ihnen auslösen und sie werden sich weniger wertgeschätzt fühlen und eventl. ihr Engagement zurückfahren – und das wird das Erste sein, was Ihr Chef dann wieder wahrnimmt und womit sich sein Glaubenssatz wieder befeuert „Wusste ich es doch, der also auch….“

Bevor wir aber in den nächsten Wochen mehr über den wichtigen Wechsel solcher fatalen Glaubenssätze erfahren und lernen, wie Delegation wirklich geht, sollten Sie sich selbst in den nächsten Wochen einmal selbst testen, wieviel Micromanager tatsächlich noch in Ihnen steckt.

Totengräber SUV – oder – wie man den Ast abschneidet, auf dem man sitzt

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Der Ansporn für diesen Blog kam mir in der ersten Januar-Woche im Urlaub beim Einkaufen: ich lief auf der Straße, anstatt auf dem Fußgängerweg. Und das Interessante dabei ist, ich mache das zu Hause auch immer öfter. Nicht gerade auf einer Hauptverkehrsstraße, aber ich nehme mir immer mehr die Freiheit, mich von den Autos nicht mehr an den Rand drängen zu lassen!

Das klingt jetzt auf den ersten Blick vielleicht nicht weltbewegend – und doch glaube ich, dass ich bereits Teil einer umumkehrbaren Bewegung bin: die Macht der Autos in unserem Leben wird gebrochen – langsam aber sicher! Der Mensch erobert sich seinen sicheren und sauberen und lebenswerten Raum zurück – und die Autoindustrie ist auch noch selbst dafür verantwortlich!

Vor Jahren las ich ein hochinteressantes Buch von Jared Diamond mit dem Titel „KOLLAPS“ über das Verschwinden von Zivilisationen und deren Hauptursachen. Unvergessen war mir ein Satz in Bezug auf den Niedergang der Zivilisation auf den Osterinseln im südlichen Pazifik.

Der Autor zitiert einen Geschichtsprofessor der während einer Vorlesung den Ausspruch Weiterlesen →