Archiv der Kategorie: Ergebnis&Umsetzung

Vertrauensregel No. 6 – bzw. – die Bahn zeigt mal wieder, wie es nicht geht…

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Wie wir mittlerweile wissen, gibt es 14 Regeln wie man Vertrauen schaffen kann. Da Vertrauen der aus meiner Sicht elementarste Wert im Zusammenspiel zwischen Menschen ist, sollte man sich die 14 Regeln immer mal wieder zu Gemüte führen.

Heute also die No. 6 “Transparenz schaffen”.

Ich war optimistisch. Alle Zeitangaben in meinem Bahn-Portal für die Zugfahrt von Deisenhofen nach Haltern am See standen auf einem beruhigendem +0.

Heute sollte es ins Ruhrgebiet gehen. Gemäß aller Vorerfahrungen fahre ich solche Strecken nur noch mit möglichst wenig Umstiegen. Heute sollten es nur zwei Zugwechsel geben – von der S-Bahn am Münchner Hauptbahnhof in den ICE nach Essen und vom ICE in eine Regionalbahn nach Haltern.

So stand ich also pünktlich am Bahnhof Deisenhofen und wartete auf den Meridian, der mich in 20 Minuten zum Hauptbahnhof bringen sollte – Ankunft 13:40 – genug Zeit also, um den ICE mit meiner 1.Klasse-Sitzreservierung zu erreichen.

Die Anzeigen am Bahnhof zeigten keinerlei Verspätungen an – doch wurde ich misstrauisch, als um 13:20 zur Abfahrtzeit die BOB Richtung Tegernsee auf meinem Gleis 3 stand und sich nicht von der Stelle bewegte.

Mir war gleich klar, dass hier etwas nicht stimmte. Das größte Problem in einem solchen Moment ist, dass man keine Information erhält. Man wartet – Minute für Minute – und man ahnt, dass das mit der geplanten Reise schon aber der ersten Minute nichts wird.

Nach knapp 10 Minuten Warten gab es nur noch eine Möglichkeit: hinüber hetzen zum Gleis 1 und wenigstens die S-Bahn Richtung Hauptbahnhof erwischen. Die Chance meinen ICE um 13:55 zu erreichen war dahin.

Ich blieb erstaunlich ruhig – was will man als Reisender auch machen?

So stand ich also um 13:59 an Gleis 22 und vom ICE war nichts mehr zu sehen.

Jetzt war ich doch sauer und zum ersten Mal hatte ich den unstillbaren Drang meinem Ärger über die Informationspolitik an geeigneter Stelle abzulassen. Dies traf heute einen jungen Kollegen am Servicepoint am Hauptbahnhof.

Ich schilderte ihm den Vorgang und machte ihm deutlich, dass er Kraft seines Amtes doch bitte den Bedarf nach besserer Information an geeignete Stelle weitergeben solle.

Das Problem von vielen der Servicemitarbeiter der Bahn ist, dass sie selbst meist Weiterlesen →

Europa und der Ryder-Cup – ein Beispiel guter Führung

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Und wieder ist es geschehen! Das auf dem Papier schwächere Team hat mal wieder gewonnen – das ist kein Zufall.

Thomas Björn hat sich verändert. Wer sich für Golf interessiert kennt den Dänen in seiner aktiven Zeit als top-fitten, schlanken und hochgewachsenen Sportler. Das ist heute nicht mehr so. Er trägt eine gewaltige Kugel oberhalb der Hüfte vor sich her und wenn man ihm in den Interviews zuhört, wird man den Eindruck nicht los, der Mann könnte ein paar Wochen Erholung gebrauchen.

Aber wie auch immer es um seine körperliche Konstitution bestellt ist, der Mann hat in seiner Rolle als Teamcaptain des europäischen Teams für den diesjährigen Ryder-Cup alles richtig gemacht.

Traditionell sind die europäischen Golfer laut Ranglistenpositionen den Amerikanern weit unterlegen – aber im Ryder Cup gelten eigenen Gesetze. Im Gegensatz zu den hochgezüchteten Golfturnieren der PGA bei denen es immer nur auf die Einzelleistung ankommt, spielt hier eine Europaauswahl wegen eine Spielerkombination aus den Staaten.

17 1/2 zu 10 1/2 lautete das ernüchternde Endergebnis für die Amerikaner, die in den letzten 25 Jahren kein einziges Rydercup-Turnier auf europäischem Festland mehr gewinnen konnten.

Und die Ursache hierfür ist eindeutig: hier spielte mal wieder ein eingeschworenes Team (die Europäer) gegen eine Gruppe Individualisten, die keinen Teamspirit zusammenbrachten (die Amis).

Thomas Björn hat das mit folgender Erfolgsformel geschafft:

  • Teamzusammensetzung: seine vier von ihm ausgesuchten Ergänzungsspieler haben charakterlich perfekt zum Gesamtgefüge gepasst
  • Vorbereitung: sein Team kannte den neuen Platz in Paris in und auswendig – im Gegensatz zu den zu bequemen Amerikanern
  • Kommunikation: er verzichtete auf nervtötende Teamsitzungen und half seinen Spielern vielmehr persönlich bei ihren individuellen Vorbereitungen

Gerade der dritte Punkt hat sich besonders für ihn ausgezahlt. Jeder im Team fühlte sich wichtig und ernstgenommen. Björn musste darüberhinaus nur noch die Mission der Rückeroberung des Cups nach Europa ins Bewusstsein seiner Spieler bringen.

Bemerkenswert bleibt eine Aussage von ihm in der letzten Pressekonferenz: “Eigentlich musste ich am Ende gar nicht mehr viel machen – die haben das von ganz alleine erledigt”.

Genau dieser Satz ist die Krönung für jede gute Führungskraft:  Wenn ein Team die Verantwortung für das Erreichen eines Ziel selbst übernommen hat!

Besser geht es nicht!

Der Mega-Trugschluss – oder – die Macht der schlechten Glaubenssätze

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Manchmal frage ich mich, warum ich nicht noch viel mehr spannende Bücher lese – als ich es ohnehin schon tue. So richtig fällt mir keine Antwort ein – aber für die nachfolgenden Gedanken ist das auch nicht sonderlich relevant.

Auf jeden Fall ergab es sich, dass mir die Sommer-Bücherliste von Barack Obama in die Hände fiel und da ich diesen Menschen sehr achte, habe ich mich näher damit befasst. Besonders ist mir das Buch “Factfulness” von Hans Rosling, einem schwedischen Professor für Weltgesundheit aufgefallen, welches ich mir auch prompt gekauft habe.

Und da war er wieder — dieser unfassbare Moment der einen aufwühlt und fassungslos macht. Dieser Moment in dem man erkennt, dass man sich eigentlich auf einem Holzweg befindet. Dieser Moment, der einem klar macht, dass man die Welt falsch betrachtet und aus dieser mangelhaften Betrachtung womöglich falsche Schlüsse zieht.

Einen vergleichbaren Moment hatte ich vor fünfzehn Jahren nach der Lektüre der “7 Habits of Highly Effective People” von Stephen Covey und nun – so viele Jahre später – hatte ich diesen magischen “Aha”-Moment wieder. Vielleicht nicht so tiefgreifend wie damals bei den 7 Habits – aber dennoch nachhaltig, wie meine Umgebung sehr schnell spüren sollte.

Der “Aha”-Effekt basiert auf einem simplen Test mit 13 Fragen über den Zustand der Menschheit auf unserem Planenten und der Erkenntnis, dass ein Schimpanse wohl besser abgeschnitten hätte, als ich.

Ich war erschüttert!

Wie konnte ich nur so daneben liegen?

Wie konnte ich die Welt so falsch einschätzen?

Fassungslos suchte ich panisch nach Halt und machte den Test mit meinen Freunden und Kollegen und – siehe da – von 25 hochgebildeten Menschen haben gerade mal zwei das Schimpansenniveau übertroffen.

Das beruhigte mich kurzfristig – doch lässt mich diese Erkenntnis nicht los, wie sich Glaubenssätze bilden und wie schwer wir uns damit tun, die Trugschlüsse zu identifizieren.

Es ist eben das “Lustige” daran, dass wir keine Trugschlüsse sehen, denn wir glauben ja schließlich an das was wir glauben…. Wir haben Recht… Wir wissen es ganz genau….. Wir sind ja nicht doof….. Wir haben es ja gehört/gelesen/erfahren….

Und doch gibt es sie – und nicht zu knapp.

Womöglich hat Seehofer Unrecht wenn er sagt, die Wurzel aller Probleme in der aktuellen Politik wäre die Migrantenfrage.

Die Wurzel allen Übels sind die Trugschlüsse – die fehlgeleiteten Glaubenssätze, die letztlich unser Verhalten bestimmen.

Es war ein Trugschluss, dass die Juden das deutsche Volk unterjochen würden.

Es ist ein Trugschluss, dass die Mehrheit der Migranten hier sind, um unser System auszunutzen.

Es ist ein Trugschluss, dass das Bevölkerungswachstum ungehemmt voranschreitet.

Es ist ein Trugschluss, dass die Trainer eines Trainingsinstituts als simple Lieferanten angesehen werden, um ein Trainingsinstitut zum Erfolg zu führen.

Diese Liste liesse sich endlos fortsetzen – aber jeder der Trugschlüsse führt zu Handlungen, die häufig eher kontraproduktiv sind.

Mein Fazit lautet demnach heute:

  • Kaufen Sie sich zunächst das Buch von Hans Rosling.
  • Wenden sie wenigstens ein paar seiner Mechanismen an, um sich vor Trugschlüssen zu schützen.

Das ist besser für uns – damit besser für unsere Umgebung und damit besser für die Welt.

„Das Einzige was uns alle schützt ist LEISTUNG“

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Dieser Satz stammt von Carlos Tavares, dem Chef von PSA, welche sich gerade anschicken, OPEL zu übernehmen. Er richtete dieses Statement an die Belegschaft von OPEL, die mit Sicherheit schlecht schlafen wird in den nächsten Wochen und Monaten.

Mich hat dieser Satz hinsichtlich seine Richtigkeit beschäftigt. Zunächst einmal klingt es nach ganz viel Anstrengung. Ein Faktor, der für mich nie sehr motivierend gewirkt hat. Sich anstrengen kommt mit Belastung und ganz viel Schweiß gefühlt daher.

Ich kann mir gut vorstellen, dass er das auch in das Zentrum seiner Aussage stellt. Aber wenn er das tut, dann begeht er den Kardinalfehler aller großen Manager, die die schiere produktive Arbeitsleistung in den Mittelpunkt stellen.

Mir ist das zu wenig.

Schaut man sich die Definition von Leistung an, dann gibt es zwei Betrachtungen: ein physikalische und eine betriebswirtschaftliche.

Physikalisch ist es das Verhältnis aus Arbeit und Zeit. Wenn die gleiche Arbeit in kürzerer Zeit verrichtet wird, steigt die Leistung und umgekehrt. Wenn Tavares das meint, haben meiner Meinung nach alle Mitarbeiter bei Opel tatsächlich ein Problem!     Nach allen Informationen die ich auch durch aktuelle Mitarbeiter habe, arbeitet das Unternehmen seit Jahren auf Hochtouren, um wieder profitabel zu werden. Wenn es jetzt darum geht, den Takt einfach noch höher zu drehen, fliegt die Belegschaft früher oder später aus der Kurve und damit das nachhaltige Betriebsergebnis.

Betriebswirtschaftlich ist Leistung das Ergebnis eines betrieblichen Wertschöpfungsprozesses. Damit kann ich schon besser leben, denn ich würde Tavares raten, das Wort LEISTUNG durch das Wort ERGEBNISSE zu ersetzen.

Wir sind tendenziell immer noch zu sehr darauf fokussiert, möglichst viel zu tun und möglichst viele Stunden zu arbeiten – gleichwohl wir wissen, dass es viel mehr Sinn macht, sich auf wenige Aktion zu konzentrieren, die den echten Unterschied ausmachen.

Tavares zielt aus alter Manager-Gewohnheit wieder verstärkt auf die Steigerung der Effizienz (die Dinge qualitativ hochwertig und zeitsparend tun) und weniger auf die Steigerung der Effektivität (nur die Dinge tun, die eine nachhaltige Wirkung haben und all die Dinge weglassen, die keinen Wertbeitrag liefern).

Ich werde nicht müde, diesen Unterschied so lange zu adressieren, bis es zumindest im Kreis den ich beeinflussen kann in Fleisch und Blut übergegangen ist: Sich immer mal wieder die Zeit zu nehmen und sich selbst oder zusammen mit der Organisation sich zu hinterfragen: worauf sollte ich mich/wir uns tatsächlich fokussieren und was sollte ich/wir besser nicht mehr tun, weil es einfach nichts bringt?

Das ist eine Frage der Kultur!

Kann man Kulturen tatsächlich effektiver machen?

Aber ja – vorausgesetzt, man hat sich auf einen Verhaltenskodex geeinigt und versucht diesen tagtäglich in die Tat umzusetzen.

Viele Firmen haben sich in den letzten Jahren auf den Weg gemacht, ihre Werte zu definieren und sie in ihre Leitbilder zu integrieren. Wäre ich Unternehmer, so würde ich mir diesen Aufwand sparen und käme mit einem einzigen schlüssigen Verhaltensmodell als Abbildung einer großartigen Unternehmenskultur aus: „die 7 Wege zur Effektivität“!

Würde Tavares das Modell und dessen Wirkung dahinter erkennen, würde er seine Botschaft umformulieren:

„Das was uns alle schützt sind die Prinzipien der Effektivität. Lernt sie und wendet sie an, dann muss sich keiner Sorgen um seine Zukunft in unserem Unternehmen machen!“

 

Großes Thema: Change Projekte

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Ich kenne so gut wie keine Firma, die nicht in sogenannten Change-Projekten steckt.  

Das liegt in der Natur der Sache. Gäbe es keine Change-Projekte, würde das den organisatorischen Entwicklungsstillstand bedeuten.  Die Frage ist nur, was man alles gleich unter einem Change-Projekt versteht.

Wenn in der Produktion eine Presse gegen ein neues Modell mit einer besseren Zuführeinrichtung ausgetauscht wird und damit Einrichtzeiten reduziert werden – ist das schon ein Change Projekt? Es gibt hier keine eindeutige Definition und so bleibt es jedem Geschäftsführer oder Führungskraft einer Organisation selbst überlassen, was man als solches bezeichnet und was nicht.

Meine Grundbedingung für ein Change Projekt:  was auch immer verändert wird, es geht mit einer Verhaltensveränderung der Mitarbeiter einher. D.h., einige der Abläufe oder Verhaltensweisen oder Gewohnheiten für den Erfolg sind hinterher andere als vorher. Punkt.

Und damit fängt das Problem von Change-Projekten im Vergleich z.B. von Produktentwicklungsprojekten schon an:  die Menschen müssen sich verändern – und das tun sie verdammt ungern und deshalb sind erfolgreiche Change Projekte ja so selten.

Die Ursache liegt u.a. in der berühmten Kommunikationskette, die ich an dieser Stelle gerne wiederhole, auch wenn es für viele Leser nichts Neues ist:

Die Organisation hat beispielsweise 100 Mitarbeiter

  • Ein Berater kommt und erzählt wie es künftig anders geht.
  • Von den 100 Mitarbeitern hören vielleicht nur 90 tatsächlich zu – die anderen sind zu beschäftigt oder desinteressiert.
  • Von den 90 die es gehört haben, verstehen es womöglich nur 70 – die anderen sind deshalb nicht doof, aber es wurde einfach ihre Sprache nicht gesprochen.
  • Von den 70 die es verstanden haben, sind vielleicht nur 50 mit den Veränderungen einverstanden – die anderen fühlen sich nicht genug involviert oder sind der Meinung, dass es ganz anders gehen müsste oder sie sehen einfach ihren persönlichen Beitrag nicht dabei.
  • von den 50 die mit den Veränderungen einverstanden sind, probieren es nur 30 tatsächlich in der Praxis wenigstens aus – die anderen warten mal ab oder sind mit anderen Dingen beschäftigt und machen das Neue, nur wenn sie Druck kriegen.
  • Von den 30 die es tatsächlich ausprobiert haben, machen 10 es tatsächlich letztlich zu ihrer neuen Gewohnheit und verhalten sich so, wie es das Change Projekt eigentlich beabsichtigt hatte – die anderen kehren zu ihren alten Gewohnheiten wieder zurück, weil sie merken, dass sich die Welt trotzdem weiterdreht und nix passiert wenn sie so weitermachen wie bisher. Der Änderungsaufwand ist ihnen schlicht zu groß.
  • Bei Jahres-Kick-Off des folgenden Jahres hält ein Berater einen sehr inspirierenden Vortrag, der von der Geschäftsführung gelobt und befürwortet wird.
  • Von den 80 Mitarbeitern (20 mussten entlassen werden, weil die Ergebnisse nicht mehr erreicht wurden) hören vielleicht nur 72 tatsächlich zu…

Da sind sie also:  die letzten 10% von den 100 die wir für den Erfolg benötigen und wir wissen alle, dass 10% einfach keine kritische Masse ist, um eine Veränderung nachhaltig zu machen.

Viele Change Berater sind aus meiner Sicht für die Aufgabe eines wirklich erfolgreichen Change Projektes nicht ausreichend gerüstet.  Sie gehen mit ihrem ganzen blitzscharfen Verstand an die Sache und planen alles genauestens durch – aber sie blenden einen Faktor gerne aus:  den Unwillen des Menschen gegenüber Veränderungen – und da helfen die einkalkulierten Team-Building-Maßnahmen auch nicht weiter.

Bei allen Veränderungsprojekten die ich in den letzten 25 Jahren erlebt habe, spüre ich im Berater-Manager-Dialog dieses unausgesprochene Verständnis darüber, dass die Mitarbeiter die Veränderungen schon mittragen werden und müssen – einfach, weil die Initiativen von oben verordnet werden und es jedem ja – verdammt noch mal klar sein muss – dass das für die erfolgreiche Zukunft einfach notwendig sei.

Aber so einfach ist das eben nicht – und deshalb macht es ausgesprochen Sinn, jedes Change Projekt mit den „4 Disziplinen der Umsetzung“ zu koppeln.

Warum?  Einfach deshalb, weil die „4 Disziplinen der Umsetzung“ das einzige probate praktische Mittel ist das ich kenne, welches dem Management hilft, einen neuen Zustand der Organisation gemeinsam mit der Organisation zu entwickeln und sich – mit viel Disziplin – selbst die neuen notwendigen Verhaltensweisen anzueignen.

Jetzt gibt es u.a. einige Fragen aus der Praxis:

1. Was ist, wenn ich ein laufendes Change-Projekt mit einem externen Berater habe und merke, dass die „4 Disziplinen der Umsetzung“ dem Projekt gut täten?

Da es für diese Idee Gründe geben muss, müssen diese mit dem Berater seitens des Unternehmens unbedingt unter vier Augen offen kommuniziert werden.  Bei dieser Gelegenheit bringt das Unternehmen die Möglichkeiten der „4 Disziplinen“ als Option ins Gespräch.

Wenn der Berater klug ist, wird er einem Dreier-Gespräch zwischen Unternehmensvertreter, Berater und mir zustimmen, um die Situation und die Möglichkeiten der Verbesserungen auszuloten.

Wir sind dem win-win-Prinzip verpflichtet und versuchen eine synergetische Lösung zu entwickeln.

Wenn der Berater sich sträubt und das Unternehmen trotzdem spürt, dass sich der Weg mit den „4 Disziplinen“ lohnt, dann können wir den Prozess übernehmen.  Dies ist aber nur die Fallback-Position.

2. Wie wichtig ist das Standing der Führungskraft eines Bereichs in dem der „Change“ stattfinden soll für den Erfolg der Initiative – mit oder ohne „4 Disziplinen“? 

Viele Manager verwalten ein Change-Projekt und lassen die Organisation zu wenig spüren, wie ernst es ihnen mit den Veränderungen wirklich ist. Auch der Manager muss ein Verhalten in einem solchen Prozess verändern und dies bringen wir ihm gesondert bei, auf Basis unserer bewährten Methoden aus „Speed of Trust“ und „Project Management Essentials„.    Für die Manager selbst ist das dann meist eine persönliche Entwicklungserfahrung, für die sie in der weiteren Karriere sehr dankbar sind.

Also – keine Angst vor Change Projekten!

Vertrauensregel No. 14: Am Beispiel Horst Seehofer

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Es gibt viele mögliche Gründe, warum Menschen in Führungspositionen kommen.  In den meisten Fällen gibt es genau einen Grund, warum sie ihre Führungsposition wieder verlieren: sie liefern keine Resultate!

Wir reden im Rahmen von „Vertrauen schaffen“ insgesamt von 14 individuellen Möglichkeiten gegenüber anderen Menschen Vertrauen aufzubauen.  Ich gebe der Regel „Resultate erzielen“ bewusst die abschließende No. 14, weil sie aus meiner Sicht die größte individuelle Kraft besitzt von allen. Last but not least!

Die Welt ist voller Hoffnungen und Versprechungen.

Die Politiker tun es spätestens in den Wahlkämpfen, die eigenen Kinder tun es, wenn sie mal wieder schlechte Noten mit nach Hause bringen und Stein und Bein schwören, dass sie sich im nächsten Schuljahr auf den Hosenboden setzen, die Chefs tun es, wenn sie Führungskräfte oder Fachkräfte austauschen oder neu besetzen, immer in der Hoffnung: „der oder die wird es schon richten“, wir alle tun es in unseren Business-Funktionen, wenn wir die Jahresziele in Empfang nehmen und munter davon ausgehen, dass wir das schon irgendwie hinbekommen.

Wochen und Monate später bekommt jeder dann eine Bilanz vorgelegt:  entweder von den Wählern, oder vom nächsten Zeugnis, oder von den Betriebsergebnissen.

Würde es eine Studie über die Bilanz all dieser Hoffnungen und Versprechungen geben, ich glaube, sie käme zu sehr ernüchternden Ergebnissen.

Die jüngste Lachnummer die mir zum Thema „Resultate liefern“ einfällt, Weiterlesen →

Der Streik und die Lehren für Führungskräfte

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Herr Weselsky gönnt der Bahn und den Bürgern eine „wohlverdiente“ Streikpause!  – selten habe ich etwas Dämlicheres von einer Führungskraft gehört.

Ich gebe zu, dass ich kein Fan vom Boss der Gewerkschaft GDL bin, die die Deutsche Bahn in nie dagewesene Zwangspausen treibt. Allerdings versuche ich hier die Gesamtsituation zu bewerten, denn bei einer schlechten Beziehung gibt es bekanntlich immer mindestens 2 – in diesem Rührstück sogar 3 „Partner“.

Wer sich auch nur ansatzweise mit effektiver Führung auskennt, der entdeckt schnell, dass es hier an zwei wesentlichen Punkten auf beiden Seiten mangelt:

Ganz oben auf der Liste:  kein VERTRAUEN.  Wenn es ein Musterbeispiel für die Formel  „Low Trust = High Cost + Low Speed“ gibt, dann diesen Machtkampf zwischen einer Handvoll hochbezahlter Männer, die im Moment keinen Cent ihrer Gehälter verdienen – u.a., weil sie nicht wissen, wie man Vertrauen aufbaut.  Schlimmer noch: Sie manifestieren die alte Frage die wir in diesem Blog auch schon einmal erörtert haben, warum es die „wirklich Guten“ offenbar nie nach ganz oben schaffen?

Was sind deren Resultate? Die deutsche Wirtschaft und die Bahn verlieren über die letzten Monate Aber-Millionen an Euro – aber nicht nur das.  Das Vertrauen in die Zuverlässigkeit des deutschen Systems   im Ausland wird angekratzt und die situativen Probleme, die einfache Menschen durch das Nicht-Funktionieren einer der Hauptschlagadern der Infrastruktur in Deutschland haben, ist überhaupt nicht abzuschätzen — und alle Verantwortlichen sitzen noch auf ihren Stühlen — schwer fassbar sowas!

Punkt zwei auf der Liste:  alle hochbezahlten Akteure haben keinen Schimmer davon, wie man festgefahrene Positionen auflöst und sie gar in großartige DRITTE ALTERNATIVEN ummünzt.

Das Finden einer dritten Alternative ist furchtbar einfach – sofern man Weiterlesen →

Die Macht der Pausentaste

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Sie ist einfach nicht totzukriegen – zum Glück!  Die Pausentaste!

Das Schöne an der Pausentaste bei meinen technischen Geräten –  im Gegensatz zur Stopp-Taste –  ist ja, dass man am selben Punkt weitermachen kann, an dem man aufgehört hat.   Bei der Pause geht es also nie darum, etwas zu beenden, sondern lediglich eine Unterbrechung herbeizuführen.

Wenn wir sie an unseren technischen Geräten verwenden, dann nehmen wir uns meist notgedrungen Zeit für andere Arten von Unterbrechungen wie,  auf’s Klo gehen, ein Telefonat zu beantworten oder auf eine Anfrage von außen zu reagieren.

Aber die Pausentaste hat ihre größte Wirkung in unserem Alltag und ich bin immer wieder froh, wenn sie in unser Bewusstsein gelangt – auch wenn man sie nicht immer so nennt.

Im Augenblick heißt sie „Achtsamkeit“.

Gerade sitze ich im Zug zurück nach München und lese einen interessanten Artikel in der Frankfurter Sonntagszeitung über dieses angebliche neue Phänomen, dessen Ursprünge schon Jahrtausende alt ist.  In der FAS geht es bei der Überschrift „Der erleuchtete Angestellte“ darum, dass Banker meditieren, die Vorstandsvorsitzenden der Deutschen Bank Yoga machen und ganze Abteilungen sich in sogenannter Achtsamkeit üben.  So versuche der Kapitalismus, fernöstliche Spiritualität für seine Zwecke auszubeuten.  Könne das funktionieren? so der Artikel.

Und gestern las ich in einem wirklich mehr als zeitgenössischem Blatt namens „flow“ ein Interview mit Mark Wiliams, einem Psychologieprofessor an der Universität Oxford, der die „Mindfulness-Based Cognitive Based Therapy“ erfunden hat.  Ein Training für mehr Achtsamkeit, das Menschen hilft, das Leben gelassener und unbesorgter zu meistern und Dinge weniger negativ zu sehen. Er ist wohl auf diesem Gebiet ein Vorreiter in der wissenschaftlichen Welt.

Die Achtsamkeit ist ständig um uns herum – und das ist wohl gut so. Wundern Sie sich also nicht, Weiterlesen →

Osterzeit – oder – die Stunde der besonderen Art…

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Zeit mit seinen liebsten Menschen zu verbringen, ist eines der wertvollsten Dinge, die man wohl im Leben tun kann. Doch – wie kann man diese kostbare Zeit auch kostbar nutzen?

Das mag jetzt seltsam klingen und ich weiß auch nicht, an wen Sie selbst jetzt dabei gerade gedacht haben.

Ich hatte an Ostern jedenfalls ein wirklich schönes Erlebnis gehabt, welches ich hier teilen möchte.

Meine achtzehnjährige Tochter kam an Ostern zu Besuch und wir beide freuen uns über diese Treffen sehr. Doch manchmal stehen auch wir so vor der Frage: wenn wir nicht gerade gemeinsam draußen unterwegs sind, was fangen wir beide zu Hause sitzend miteinander an, ohne uns ständig über die besten aktuellen amerikanischen Fernsehserien zu unterhalten? Und die Anekdoten aus den vergangenen Wochen sind auch schnell erzählt!

Da ich in der Osterwoche gerade beim Aufräumen war, fiel mir dabei ein altes Coaching-Werkzeug in die Hand.  Es ist eine Box mit 6 verschiedenen Kartenstapeln. Das Ganze nennt sich:  Sinnierkarten von Janus & Jokisch.

Irgendwie kamen meine Tochter und ich dann auf die Idee, uns das näher anzuschauen und gemeinsam auszuprobieren. Das war dann auch für mich eine Premiere, darf ich Ihnen verraten.

Das saßen wir beide also – gemeinsam auf der großen Couch – die Box zwischen uns und waren gespannt, was uns erwartet.

Der gängigste Spielmodus ist folgender:   jeder zieht von einem Stapel drei Karten. Eine kann sie/er verwerfen — eine Frage stellt man an sich selbst – und die dritte Karte stellt man an einen Partner.   Das Ganze lässt sich natürlich auch in Gruppen durchführen.

Das geht gut mit 4 der 6 Stapel:   Leben I  —-  Leben II —-  Beziehungen — Beruf
Der fünfte Stapel beinhaltet einfach nur ein Statement, über das man sich austauscht, was jedem dazu einfällt (nur eine Karte)
Der sechste Stapel beinhaltet ein interessantes Zitat, welches man für sich auf Stimmigkeit reflektiert.

Als meine Tochter zwischendurch sagte „Ui, das geht aber wirklich ins Weiterlesen →

Pleasure Points 2015 —- eine gute Idee wie ich finde…

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Die Idee begann mit einer Begegnung.

Peter Fraenkel ist ein besonderer Mensch. Peter Fraenkel zeigt mal wieder deutlich, wie individuell man sein Leben gestalten kann – vorausgesetzt, man hat den Mut dazu.

Der Mann war einmal professioneller Jazz-Schlagzeuger in den USA und ist heute ein sehr erfolgreicher Paar-Therapeut in Manhattan! Was ein Wandel!   „I have a lot to do“, war einer seiner ersten Sätze damals.

Ich traf Peter anlässlich einer Trainer-Veranstaltung. Er war auf Besuch bei unserer Geschäftsführerin und sie lud ihn zu einem Kurzvortrag ein, der mir bis heute in Erinnerung geblieben ist.

Der Mann ist sehr kreativ darin, praktische Lösungen für Beziehungsprobleme zu finden und anzuwenden.  Ein Thema, das mich schon immer interessiert hat….

So sprach er zu Beginn von der sogenannten „Dekompressions-Kammer“ die man als Paar immer dann zur Anwendung bringt, wenn der Übergang zwischen Privat- und Berufs-Leben zu Konflikten führt. Also klassisch:  er kommt erschossen nach Hause und will seine Ruhe haben, während sie ihm gerne über ihren Tag mit den Kindern berichten würde. Hier kommt dann die Dekompressions-Kammer zur Anwendung!   Das Prinzip ist simpel aber sicher effektiv:  beide Partner schreiben unabhängig voneinander auf, was ihnen in dieser Phase des Tages wichtig ist.  Danach sprechen sie gemeinsam darüber und erstellen eine echte schriftliche Vereinbarung, wie sie mit der Zeit umgehen.  Beispiel:  er kommt und sie lässt ihn erst mal völlig in Ruhe, während er sich z.B. auf die Couch legt und die Zeitung liest etc.  Nach einer Weile ist aber für ihn klar, dass er sich zu ihr in die Küche setzt und sich mit ihr über ihren Tag unterhält.   So funktioniert Peter’s „Dekompressions“-Kammer – ein Instrument zum Ausgleich von Druck – also auch ein Instrument zum Ausgleich von Spannungen.

Seine zweite Erfindung halte ich für noch spannender:  die „60-Seconds-Pleasure-Points“.

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