Archiv der Kategorie: Leadership

Der Versuch einer Definition

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Gibt es den Unterschied zwischen Management und Führung?

Die Frage ist gar nicht so klar zu beantworten, denn v.a. der Begriff des „Managements“ wird überlicherweise viel breiter verstanden, als der Begriff der „Führung“.

Noch nie habe ich in den Führungsseminaren erlebt, dass jemand den Begriff „Leadership“ mit dem üblichen Tagesgeschäft in Zusammenhang gebracht hätte.  Auf der anderen Seite, gibt es viele, die im Begriff „Management“ viele der eigentlichen Führungsaspekte abgedeckt sehen.

Die regelmäßigen Leser des Blogs werden wissen, dass ich persönlich die Definition von Peter Drucker übernommen habe:  „You Manage Things, and things don’t have the power to choose — but you lead people, and they have the power to choose“.

Wir müssen tagtäglich viel managen – sprich organisieren:  unsere Projekte, unsere Budgets, unsere Logistik, unsere Aufgaben, unsere Ressourcen etc. pp —  und es gibt wahrlich viele (auch gute) Manager auf dieser Welt.

Aber wie viele gute Führungskräfte gibt es dazu im Vergleich?

Jedenfalls habe ich noch niemanden getroffen, der behaupten würde, es gäbe mehr gute Führungskräfte als Manager – und dieser Einschätzung schließe ich mich nach den Erfahrungen der letzten 25 Jahre unumwunden an.  In der Zeit vor meiner Selbstständigkeit hatte ich 8 Chefs. Davon würde ich gerade einmal zwei als wirklich gute Führungskräfte betiteln.  Bei ihnen konnte man sehen, wie die Welt um sie herum sich positiv entwickelte, incl. meiner eigenen Person, wofür ich ihnen ewig dankbar bin.  Die anderen 6 waren brauchbare Manager – mehr aber auch nicht.

Warum so wenig Manager sich zu großartigen Führungskräften entwickeln, kann auch damit zu tun haben, dass den meisten gar nicht wirklich klar ist, was Führung eigentlich heißt.  Ich habe in den letzten Jahren viele Definitionsansätze gelesen und interpretiert – aber seit dem Ereignis mit Jon Stewart und dem Leserkommentar damals bei YouTube, hat sich meine Definition von Führung im Moment auf folgende Aussage festgelegt:

Leadership bedeutet…
„…eine realistische Hoffnung auf eine bessere Zukunft zu generieren und diese mit dem vollen Engagement der Menschen umzusetzen“

Wie viele der Manager können das von sich behaupten?

Muss man dafür geboren sein?

Nein – das kann man wirklich alles lernen…

…sofern man das Interesse hat, als eine wirkliche Führungskraft in Erinnerung bleiben zu wollen…(und davon gibt es leider auch weniger, als diejenigen, denen es nur um Status und ihre Statussymbole geht)

Was ist Ihre Definition von Führung?

Der Streik und die Lehren für Führungskräfte

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Herr Weselsky gönnt der Bahn und den Bürgern eine „wohlverdiente“ Streikpause!  – selten habe ich etwas Dämlicheres von einer Führungskraft gehört.

Ich gebe zu, dass ich kein Fan vom Boss der Gewerkschaft GDL bin, die die Deutsche Bahn in nie dagewesene Zwangspausen treibt. Allerdings versuche ich hier die Gesamtsituation zu bewerten, denn bei einer schlechten Beziehung gibt es bekanntlich immer mindestens 2 – in diesem Rührstück sogar 3 „Partner“.

Wer sich auch nur ansatzweise mit effektiver Führung auskennt, der entdeckt schnell, dass es hier an zwei wesentlichen Punkten auf beiden Seiten mangelt:

Ganz oben auf der Liste:  kein VERTRAUEN.  Wenn es ein Musterbeispiel für die Formel  „Low Trust = High Cost + Low Speed“ gibt, dann diesen Machtkampf zwischen einer Handvoll hochbezahlter Männer, die im Moment keinen Cent ihrer Gehälter verdienen – u.a., weil sie nicht wissen, wie man Vertrauen aufbaut.  Schlimmer noch: Sie manifestieren die alte Frage die wir in diesem Blog auch schon einmal erörtert haben, warum es die „wirklich Guten“ offenbar nie nach ganz oben schaffen?

Was sind deren Resultate? Die deutsche Wirtschaft und die Bahn verlieren über die letzten Monate Aber-Millionen an Euro – aber nicht nur das.  Das Vertrauen in die Zuverlässigkeit des deutschen Systems   im Ausland wird angekratzt und die situativen Probleme, die einfache Menschen durch das Nicht-Funktionieren einer der Hauptschlagadern der Infrastruktur in Deutschland haben, ist überhaupt nicht abzuschätzen — und alle Verantwortlichen sitzen noch auf ihren Stühlen — schwer fassbar sowas!

Punkt zwei auf der Liste:  alle hochbezahlten Akteure haben keinen Schimmer davon, wie man festgefahrene Positionen auflöst und sie gar in großartige DRITTE ALTERNATIVEN ummünzt.

Das Finden einer dritten Alternative ist furchtbar einfach – sofern man Weiterlesen →

Führung und die letzte Fussball-WM

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Der Erfolg der Deutschen hatte Methode!

Teams treten an, um Erfolg zu haben.  Was ist der Erfolg?  Nur der WM-Titel – zumindest für die Nationen die schon einmal Weltmeister waren (Brasilien, Frankreich, England, Spanien, Deutschland) oder für die, die sich für gut genug halten.  Für die anderen ist es bereits ein Erfolg, die Gruppenphase überstanden zu haben, oder gar das Viertel- oder Halbfinale zum ersten Mal zu erreichen.

Wie immer ist Erfolg ein subjektives Phänomen – im Weltfussball, wie auch in der Wirtschaft.

Jeder will ihn, denn wenn wir erfolgreich sind, geht es uns gut – ein einfaches Grundgesetz mit einem kleinen Haken:  Erfolg ist flüchtig.  Es sind eigentlich nur kurze Momente, welche im nächsten Augenblick durch die neuen Realitäten schon wieder verblassen.  Oder was glauben Sie, in wie weit sich ein Christiano Ronaldo beim Ausscheiden in der WM noch an seinem Champions-League-Titel vom Mai erfreuen konnte?  Gleiches gilt übrigens für den CEO mit einer Rekordbilanz.

Und so suchen wir ihn – immer und immer wieder auf’s Neue – den Erfolg in unserem Handeln.  Und wenn wir es mit Teams zu tun haben, brauchen wir Menschen, die den Erfolg herbeiführen können – und schon sind wir wieder bei uns, den Führungskräften.

Stichwort Einfluss: Im Fussball kann man besonders gut beobachten, wie undankbar Weiterlesen →

Der Wahnsinn der Hektik

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Ich hatte das Glück und Vergnügen für ein paar Monate in einem sehr erfolgreichen und renommierten Technologie-Unternehmen zu arbeiten. Das Unternehmen hat öfter schon seine Besitzer gewechselt und wird nun von einem ausländischen Investor kontrolliert.

Börsennotierte Unternehmen haben bekanntermaßen die Angewohnheit ihren EBITDA zu optimieren, wogegen natürlich nichts zu sagen ist.  Ein gesunder EBITDA ist die größte Lebensversicherung eines Unternehmens und seiner beteiligten Mitarbeiter überhaupt.

Jetzt rede ich natürlich nicht von einem optimalen EBITDA, sofern es ihn überhaupt gibt, sondern von einem gesunden EBITDA.  Hier gibt es in der Unternehmerbranche sowieso völlig unterschiedliche Ansichten.  Das reicht von „Maximierung des EBITDA“  (wie z.B. die meisten börsennotierten Unternehmen) über das Modell GE zu Zeiten von Jack Welch  (lieber maßvolle, aber dafür kontinuierliche Gewinne)  bis hin zu Leuten wie Götz W. Werner der solche Sätze sagt,  „Wenn am Ende des Jahres ein großer Gewinn herausspringt, dann hat das Unternehmen etwas falsch gemacht – dann hat es zuwenig in die Zukunft und die Mitarbeiter investiert.“

Im eingangs erwähnten Fall hat man es also mit der ersten Kategorie zu tun.

Was mich hier besonders beschäftigt, ist die Tatsache, dass man von einem Tag auf den Weiterlesen →

Was motiviert Mitarbeiter? Was funktioniert wirklich?

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Da habe ich eine klare Antwort:  gute Resultate!

Wenn man schon Tag aus Tag ein in einen Betrieb marschiert, dann wird man auf Dauer nur dann motiviert bleiben, wenn man spürt, dass der eigene Beitrag auch wirklich zu spürbaren Ergebnissen führt.  Natürlich kommen noch ein paar begleitende Parameter dazu wie Vergütung, Betriebsklima etc.

Aber im Wesentlichen erhält sich die Motivation durch positive Ergebnisse durch den Mitarbeiter oder das eigene Team verursacht. Andersherum:  nichts demotiviert mehr, als wenn man spürt, dass die eingebrachte eigene Energie überhaupt nichts Spürbares bewegt oder – noch viel schlimmer – nur anderen so richtig nützt – wie z.B. exorbitanten Manager-Boni etc.

Meine Aussage wird unterstützt durch eine Harvard-Studie, die der Frage nachging „was funktioniert denn nun wirklich?“ hinsichtlich der dauerhaften Mitarbeitermotiviation.  Den Managern wurden vier Möglichkeiten zur Auswahl gegeben:  Klare Ziele / Incentives und Boni / Lob und Anerkennung und Wirkung bei der Arbeit.   Die Manager tippten zu einem Großteil auf „Lob&Anerkennung“ – und lagen damit meilenweit neben dem wahren Motivationsfaktor.  Die Mitarbeiter an der Basis befragt, antworteten überwiegend darauf mit „Wirkung bei der Arbeit“.

Das ist auch logisch.  Wer möchte am Abend schon nach Hause gehen mit diesem flauen Gefühl, „wieder viel gemacht, aber wenig spürbar bewegt“. Wie vielen Menschen mag das wohl so ständig gehen?

Nun – das klingt einleuchtend.  Aber wie schafft man es als Führungskraft, diese Wirkung der eigenen Beiträge sichtbar zu machen?

Das geht auf verschiedene Weisen und es ist nicht sonderlich schwer.  Das Problem liegt zunächst wieder mal auf der Seite der Wahrnehmung. Ich hörte in einem Seminar einmal folgende Anekdote:  unterhalten sich zwei Männer. sagt der eine zum anderen: „und, was machst Du nächste Woche?“ – „ich gehe arbeiten  –  und Du?“  „ich gehe Ergebnisse erzielen“ erwiderte der andere.

Unbestreitbar sind die überwältigende Mehrzahl der arbeitenden Menschen sehr stark beschäftigt.  „They are busy“ würde man in Neu-Deutsch sagen.  Aber wie effektiv ist ihre Arbeit wirklich?  Wieviele Projekte bleiben unter ihren Möglichkeiten wegen Missverständnissen und mangelhafter Planung?  Wieviele interne Aufgaben verlaufen unbefriedigend wegen fehlenden Abstimmungen und unklaren Vorgaben?  Wieviele strategische Initiativen verlaufen im Sand wegen schlechter Führung?  Wieviele Meetings werden als leere Kilometer bewertet?

Würde man diese leeren Kilometer einmal tatsächlich in Euro bewerten würde man die Summe nicht glauben.  Man muss sich schon wundern, dass immer noch so viele gute Produkte und Dienstleistungen am Ende zustande kommen.

Der Schlüssel liegt im Fokus auf Resultate und persönliche Beiträge.  Wenn man einen Mitarbeiter trifft, dann sollte man ihn nicht fragen „und, wie läuft’s“ oder „und, woran arbeiten Sie gerade?“, sondern man sollte immer danach fragen, was heute bereits erfolgreiches gelungen ist, welche Resultate erzielt werden, was sich gerade konkret zum Nutzen des Unternehmens verändert durch dessen Leistung.

In Jour-Fixen – diesen berühmt-berüchtigten Zusammenkünften aus denen die meisten von uns mit weniger Energie hinausgehen als sie hineingegangen sind – in diesen regelmäßigen Meetings sollte man sich nicht berichten lassen, woran gerade gearbeitet wird und was mal wieder schief gegangen ist, sondern man sollte sich auf das konzentrieren, was tatsächlich erreicht wurde.

Meistens fehlt es aber den Managern in diesen Runden an den Werkzeugen um tatsächliche Veränderungen und Resultate auf Wochenbasis darzustellen. Da die Ziele meist abgehoben sind und die Messgrößen sogenannte Ergebnismessgrößen sind — also Messgrößen die immer erst nach dem Ereignis feststehen — so kann man die tatsächlichen Erfolge und das kontinuierliche Vorankommen der Organisation z.B. auf Wochenebene nicht wahrnehmen und man verfällt zwangsläufig dazu, die Aktivitäten zu kontrollieren und zu bewerten als tatsächliche Ergebnisse.

Aber Tätigkeiten zu bewerten fällt uns Managern oder Führungskräften wesentlich schwerer als konkrete Resultate. Wir sind ja nicht immer dabei im operativen Geschäft und so fällt es unseren Mitarbeitern stets leicht für fehlende Ergebnisse irgendwelche Umstände als Entschuldigungen heranzuführen.

Ich habe gerade wieder in einem interessanten Artikel im Harvard Business Review eine Studie gelesen, die sich mit dem Phänomen der Meetingkulturen auseinandergesetzt hat.  Die wichtigste Erkenntnis davon ist mal wieder trivial, aber trotzdem treffend:  die meisten Mitarbeiter empfinden die regelmäßigen Jour-Fix-Meetings als verschwendete Zeit.  Der Hauptgrund hierfür liegt in der Tatsache, dass viel zu viel und ausdauernd gejammert wird.

Man hört ständig was nicht funktioniert, anstatt sich auf Ergebnisse und ihre Erreichung zu konzentrieren.

Kluge Ansätze das zu lösen sind zum Beispiel die von mir sehr geschätzten
„4 Disziplinen der Umsetzung“ von FranklinCovey – ein System zur konsequenten Erreichung der wichtigsten Geschäftsziele oder z.B. die sogenannte EOA, die ergebnisorientiere Aufgabenbeschreibung von Boris Grundl – die ein kluger Gegenentwurf zu den herkömmlichen Aufgabenbeschreibungen und den Jahreszielplänen für Mitarbeiter darstellt.

„Mehr Zeit für Führung“ – OK, aber was heißt das konkret?

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Es gibt zwei magische Zahlen in Bezug auf gute Führungsarbeit:
> 30% und <10%!

Diese beiden Zahlen sind Antworten auf folgende beiden Fragen an Führungskräfte in einem Leadership-Seminar:

1. Wieviel Prozent der Arbeitszeit sollte man als Führungskraft für „echte Führung“ und nicht für Tagesaktualitäten und Micro-Management aufbringen?    Antwort:  mehr als 30% seiner Arbeitszeit (in höheren Positionen sogar mehr!)

2. Wieviel Prozent der Arbeitszeit bringt eine durchschnittliche Führungskraft für „echte Führung“ tatsächlich auf?  Antwort:  < 10%.

Konkret in Zahlen ausgedrückt heißt das – auf Basis einer 50 Stunden Woche – dass man weniger als 5 Stunden für echte Führung investiert, während man aber mehr als 15 Stunden dafür aufbringen sollte.  15 Stunden!  Das sind fast zwei reguläre Arbeitstage allein für echte Führung.

Diese Zahlenübung können Sie spontan mit praktisch jeder Ansammlung von Managern machen und sie kommen immer zu den selben Aussagen.   Und im selben Atemzug in dem Sie die Diskrepanz aufzeigen, merken Sie im Raum sofort eine Stimmung von Widerstand.  Eine unbehagliche Stimmung liegt im Raum die jeder kennt, wenn der Verstand einem etwas mitteilt, was vernünftig erscheint („man sollte weniger Süßes essen und sich mehr bewegen“) und eine innere Stimme einem sofort signalisiert, dass das eigentlich gar nicht geht. Dieses mulmige Gefühl von „ja…. aber“. Und Sie müssten das kollektive Aufatmen spüren, wenn der erste in der Runde sich traut, Argumente zu finden, warum das in der Praxis eigentlich nicht durchzuhalten ist.

Alle nachfolgenden Diskussionen kranken an einem Problem:  alle glauben zu wissen, was sie unter „mehr Zeit für Führung“ eigentlich verstehen, aber bei näherer Betrachtung Weiterlesen →

Einer der es ernst meint und die Sache mit der Säge

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Erkenntnis No 1 diese Woche: Ist die Säge stumpf, geht wenig.

Erkenntnis No 2: Man kann mit einem positiven Menschenbild  enorm erfolgreich sein!

Bevor ich über das faszinierendste Leseerlebnis der letzten 10 Jahre im Zuge von guter Führung berichte,  muss man immer und immer wieder die Erinnerung daran setzen, wie wichtig es ist, seine physische, mentale, soziale oder Sinn-Säge scharf zu halten.

Eigentlich sollte ich den Sonntag bei Sonnenschein irgendwo in den Bergen verbringen. Der heutige Montag war laut meinem Kalender einzig und allein zum „Säge schärfen“  – also zum Regenerieren – vorgesehen…

Aber ich liege in der Augenklinik und musste eine akute OP über mich ergehen lassen. Auch wenn schlicht das Älterwerden für die Risse in meiner Netzhaut verantwortlich sind, so zeigt die Natur uns auf sehr direkte Weise unsere körperlichen Limits auf.

Wir können hier im Blog soviel über Führungsprinzipien philosophieren wie wir wollen – die Säge regelmäßig zu schärfen ist und bleibt das oberste Gebot für jeden – das gilt auch und insbesondere für Führungskräfte. 🙂

Sonst verpasst man nämlich auch die Chance, etwas ähnlich Grossartiges zu schaffen, wie zwei aussergewöhnliche Unternehmen, welche ich an dieser Stelle behandeln werde.

Nein, ich rede nicht von Siemens, die zum x-ten Mal ihre Organisation auf den Kopf stellen und Tausende von Mitarbeitern nach Hause schicken, anstatt ihre Energien in Kundenzufriedenheiten und Innovationen zu stecken, oder gar die Deutsche Bank, die es Weiterlesen →

Führungsleitsätze auf dem Prüfstand

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Wir wissen alle, dass Glaubenssätze und Überzeugungen unser Handeln lenken.

Zwei der wichtigsten Glaubenssätze in unserer Wirtschaftswelt sind im Moment:  „Wachstum“ und „Shareholder-Value“.

Anders ausgedrückt:   Wenn wir nicht wachsen, geht alles den Bach hinunter   bzw.  Wenn wir die Shareholder (also die Anteilseigner) nicht zufrieden stellen, gehen wir auch den Bach hinunter.

Das mag für viele überzeugend und plausibel klingen, aber diese Glaubenssätze sind zunächst einmal nicht vollständig, und sie lenken unser Handeln eindeutig in ganz bestimmt Bahnen, die langfristig für uns alle möglicherweise nicht gut ausgehen werden.

Glaubenssätze sind mächtig und sollten immer mal wieder auf den langfristigen Erfolg hin abgeklopft werden.

Heute beschäftige ich mich mal mit weiteren ganz interessanten Sätzen, die man mal wirken lassen sollte und vielleicht kann man den ein oder anderen Satz für sich übernehmen!

Fangen wir mit dem Satz an „ein Mensch der sich nicht verstanden fühlt, entzieht uns die Erlaubnis ihn zu entwickeln“ – oder aus Mitarbeitersicht gesprochen:  „Lieber Boss, ich gebe Dir erst dann das Recht mich zu entwickeln oder mich zurecht zu weisen, wenn Du mich verstanden hast.“

Ich weiß noch genau, wie mich dieser Satz schlagartig berührt hatte.
Das hängt wohl damit zusammen, dass man so häufig die Erfahrung macht, dass andere Menschen sich gegen Ideen, Anregungen oder gar Befehle innerlich sperren.  Man macht sich aber so selten Gedanken darüber, woran das liegt.  Und plötzlich spürt man, dass der Schlüssel zur Lösung sehr nahe liegt.  Ich persönlich habe mich immer gesträubt z.B. gegen kritisches Feedback seitens meines Vorgesetzten, wenn ich das Gefühl hatte, er oder sie „sieht mich“ gar nicht wirklich und hat meine Rolle und die Umstände gar nicht wirklich verstanden.
Also sind wir wieder bei der Kernfähigkeit, einfühlsam zuzuhören und die Menschen mit den wir es zu tun haben wirklich zu verstehen.  Sobald dieses Grundgefühl beim Mitarbeiter vorhanden ist, geht alles 1000 mal leichter.

Der nächste interessante Satz:  „Eine gute Führungskraft kann Unterscheidungen treffen!“    Das klingt natürlich zunächst sehr abstrakt, denn man muss sich etwas damit beschäftigen, welche Unterscheidungen wichtig sind.  Die erste Unterscheidung die hier relevant ist, ist der Unterschied zwischen „Beeinflussung“ und „Manipulation“.  Sollten wir überhaupt Menschen beeinflussen?  Ja klar, wie sonst will man sonst mit einem Team zusammen Wirkung und Resultate erzielen, die vielleicht noch nie vorher realisiert wurden?  Jede Form von Entwicklung hat etwas mit Beeinflussung zu tun – man muss nur gut die Unterscheidung zur „Manipulation“ unterscheiden.  Bei Beeinflussung geht es um Freiheit.  Bei Manipulation geht es um Abhängigkeit.  Es ist müßig zu erwähnen, welche der beiden Tätigkeiten etwas mit guter Führung zu tun hat.
Eine weitere wichtige Unterscheidung liegt im Wechsel zwischen „Nähe“ und „Abstand“. Eine gute Führungskraft beherrscht beide Zustände im stetigen Wechsel.  Ausschließlich Abstand ist genauso wenig effektiv in der Führung und Entwicklung von Menschen wie zuviel Nähe.

Satz #3: „Führung zu lernen und anzuwenden ist der Lebenssinn an sich“. Seine eigene Stimme zu finden, und anderen dabei zu helfen ihre Stimme zu finden und zu leben – darum geht es eigentlich bei wirklich erwachsenen Menschen.  Menschen, die unter Leadership vorzugsweise Management verstehen, werden mit diesem Satz nicht viel anfangen können. Menschen die den Kern von Führung verstanden haben – nämlich sich selbst und andere in ihren Fähigkeiten zu entwickeln um gute Resultate zu erzielen – die werden diesen Satz sofort verstehen.  Wer diesen Satz verinnerlicht hat, der ist im Leben einen großen Schritt voran gekommen!

 Satz #4:  „Ein Team das die Basics beherrscht, spielt stets im oberen Drittel der Tabelle“.  Dieser Satz lässt sich ebenfalls auf die Fähigkeiten von Führungskräften umlegen:  „Eine Führungskraft, die die Basics beim Thema Führen von Menschen beherrscht, spielt stets im vorderen Drittel“.  Es gibt tatsächlich viele Register die man bei Führung ziehen kann, aber das Beherrschen von ein paar Basics ist wirklich essentiell.   Diese Basics lassen sich insbesondere in den Konzepten „The Speed of Trust“ von Stephen M.R. Covey und „Leading Simple“ von Boris Grundl recht gut nachlesen und einstudieren.

Satz #5:  „Die Geldsprache bringt alle Menschen zusammen“.  Dieser Merksatz hilft, wenn sich z.B. Vertrieb und Technik mal wieder streiten und aneinander vorbei reden.  Bringen wir die Themen auf die Geldebene und man erzielt recht rasch Einigungen und Ergebnisse.

Satz #6:  „Erfolgreich zu sein ist anstrengend.  Aber nicht erfolgreich zu sein ist noch anstrengender“.   Ein wahrer Satz.  Er lenkt unsere Aufmerksamkeit und das Interesse auf Ziele anstatt Anstrengung.  Wenn wir mit unseren Teams gute Resultate liefern, dann strengt das zwar an, aber was sonst sollten wir anstreben?    Hierzu passt auch die Anekdote:  Treffen sich zwei Freunde am Sonntag Nachmittag. Fragt der eine den anderen:  „Und , was machst Du nächste Woche?“  „Ich gehe arbeiten – und Du?“  „Ich gehe Ergebnisse produzieren“.

Satz #7: „Es geht bei Führung nicht darum, bessere Menschen aus uns zu machen, sondern ausschließlich darum, Wirkung zu erzielen.“   Diesen Satz würde ich diesmal nicht zu 100% unterschreiben. Er ist mir zu schmalspurig und befeuert z.B. die skandalösen Verhaltensweisen heutiger Investmentbanker, Manager etc.  Profitgierige Menschen sind auch auf Wirkung aus – auf kurzfristige Wirkungen. Hier sollte man klar besser differenzieren.  Ich würde den Satz umformulieren:   „Bei Führung geht es darum, mit Hilfe eines Teams nachhaltige Wirkungen und Ergebnisse zu erzielen.  Das Freisetzen und die Entwicklung von Talenten ist dabei grundlegende Aufgabe.“

Satz #8: „Titel heißt Kompetenz-Verdacht“.  Wie wahr!  Wie viele Menschen in Führungspositionen verstecken sich hinter Titel und Positionen.  Keine Frage, ein Titel oder eine Position erweitert den Einflusskreis kurzfristig. Aber ohne eine solide Vertrauenswürdigkeit ist dieser Einflusskreis nach ein paar Wochen und spätestens nach Verlust des Titels oder der Rolle wieder verschwunden.

Satz #9: „Wer gerne Ratschläge gibt, wird in Wahrheit nur gerne gebraucht“.  Ich schätze Führungskräfte, die sich mit Ratschlägen zurückhalten und diese nur von sich geben, wenn sie darum gebeten werden. Alles andere ist wenig souverän.

Satz #10:  „Wir behandeln Menschen so wie wir sie sehen.“  Das ist absolut richtig.  Erinnern Sie sich an Susan Boyle – die englische Casting-Show-Gewinnerin aus 2009?  Der Ersteindruck der Frau war für alle Beteiligten wenig positiv. Entsprechend ablehnend waren die Verhaltensweisen von Publikum und Jury.  Als sie anfing zu singen, hat sich das Verhalten schlagartig gewandelt. Plötzlich sahen alle in der Frau nicht mehr den unattraktiven, talentfreien Möchtegern-Star, sondern sahen einen Rohdiamanten auf der Bühne stehen.  Wir begegnen Menschen tatsächlich so wie wir sie sehen und das sollte gerade uns Führungskräften immer klar sein.  Versuchen wir die Mitarbeiter in ihrer Gänze zu sehen und das Potential zu entdecken.  Wir lassen häufig viel zu viel Talente unentdeckt liegen.

Vielleicht kann der ein oder andere Satz unser Führungsverhalten positiv beeinflussen. In jedem Fall macht es Sinn, von Zeit zu Zeit über solche Sätze nachzudenken.

„Unterwerfung“ oder „Das Lied der Natur“

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„Unterwerfung“ – so heißt der jüngste Roman von Michel Houellebecq.  Das Buch ist vor allem in Frankreich in aller Munde aus zwei Gründen:  es ist eine fast gespenstisch reale Vision der Islamisierung Frankreichs und das Buch wurde just an dem Tag des Attentats auf Charlie Hebdo veröffentlicht.

Ich lese gerade dieses Buch parallel zum neuesten Werk meiner Lieblingskünstlerin, der französischen Pianistin Helene Grimaud.  In  „Das Lied der Natur“ zeigt sie sehr eindringlich und poetisch, wie wir uns als Menschen immer weiter von der Natur wegbewegen, hinein in ein völlig materialistisch geprägtes System, welches uns Sicherheit verspricht und doch nur innere Leere produziert, wobei gleichzeitig unser Lebensraum auf diesem Planeten früher oder später hierfür geopfert wird.

Was haben diese beiden Bücher gemeinsam und was haben diese beiden Bücher mit dem Thema Führung und Synergie zu tun?

Beide Werke sind symbolhaft dafür, in wie weit fehlendes Vertrauen die Wurzel aller unserer irdischen Probleme – sei es in Familien, Unternehmen oder auf dem Globus – ist.

Im Buch von Michel Houellebecq schafft es die muslimische Bruderschaft unter der Führung von Mohammed Ben Abbes die Regierungsverantwortung in Frankreich zu übernehmen. Eine Illusion?  Wohl mitnichten!   Die sozialistische Regierung hat ihr Vertrauen nach zwei Legislaturperioden verspielt, man hat Angst vor den Nationalsozialisten als stärkste Kraft  und schon ist ein Mann an der Macht, der bei einer signifikant ausreichenden Zahl von Menschen Vertrauen aufbauen kann – selbst wenn es ein gemäßigter Muslime ist – oder gerade deshalb.
Selbst so vermeintlich fremde Menschen können Vertrauen aufbauen, wenn das Umfeld wenig vertrauensbildend ist.  Das war schon bei Adolf so.

Die Aktienmärkte rauschen nach oben. Eigentlich ein Zeichen von Vertrauen, denn seit je her, waren hohe Aktienkurse ein Ausdruck von echter Wirtschaftsstärke und dem Vertrauen in eine gute Zukunft.  Diesen Indikator zweifle ich diesmal an.  Die Aktienkurse sind ein Trugbild und eher ein Akt der Verzweiflung, weil es für gesunde Renditen derzeit kaum Alternativen gibt. Ich kenne kaum jemanden in meinem Umkreis, weder im privaten noch im beruflichen Umfeld, dem die augenblickliche Lage in der Gesellschaft, in den Märkten oder auf der Welt wirklich behagt.  Die Krise z.B. der Zinsmärkte ist eine Vertrauenskrise, weil die Banken das billige Geld nicht in tragfähige Kredite umwandeln können – dafür fehlen Ihnen auf der Kundenseite die Sicherheiten. (wieder ein Vertrauensproblem)

So richtig will keine gute Stimmung im Land aufkommen:  Ebola scheint zwar verkraftet. Das mit der Ukraine ist aber nicht ausgestanden und berührt unsere Europa-Grenzen spürbar. Der Euro verliert massiv an Wert. Die Griechen rühren die Euro-Debatte wieder an. Der islamistische Terror steht vor der Tür und die vielen Flüchtlinge sind schon längst eingetreten. Der Winter ist auch nicht normal und hält uns gleichfalls vor Augen, dass die Dinge nicht mehr so sind, wie wir sie gelernt und erfahren haben…

So ein richtiges Vertrauen in ein stabiles sicheres Lebensumfeld baut sich irgendwie nicht auf.  Und wenn man innerlich selbst unsicher ist, dann schaut man gerne auf andere Menschen und hofft inständig, dass da jemand sein möge, der ruhigen Kopf behält und cool den Weg in die sichere Zukunft weist:  und schon sind wir wieder beim Thema Führung!

Die Globalisierung beschleunigt den technischen Fortschritt und das kapitalistische System. Selbst die Erz-Kommunisten wie in Russland und China sind vom kapitalistischen System zersetzt und weisen den weltweit größten Anstieg an Milliardären aus.  Sogar die islamischen Staaten kennen sich im Umgang mit ihren Petto-Billionen sehr gut aus, wie man am Irrsinn am Persischen Golf in Metropolen wie Dubai und Kathar bestaunen kann. Aber warum hetzt dies Welt so manisch dem Geld und den Profiten hinterher?   Weil Geld die Lebensressource schlechthin in unserem System darstellt und weil viel Geld vertrauensbildend ist.  Einem Menschen ohne Geld vertraut man nicht – man traut ihm nicht wirklich etwas zu.  Einem Menschen mit viel Geld traut man eine Menge zu und man verhält sich entsprechend unterwürfig ihm oder ihr gegenüber.

Warum stellt man einen neuen CEO an die Spitze eines Unternehmens?   Weiterlesen →

Die Sache mit Tom

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Ich werde wohl nie den Workshop mit einer Führungsmannschaft vergessen, in dem der Vorstandsvorsitzende zwischendurch in die Runde fragte:  „Wieviele Tom’s haben wir eigentlich in unserer Firma?“

Anlass war folgendes Szenario:

„Stellen wir uns vor, wir wären als Produktionschef für die Region Europe/Middle East/Africa (EMEA) zuständig und wir hätten in unserem Team Tom.  Tom hat in der Vergangenheit mehrere Fabriken hervorragend geleitet und war auch in der Lage, schwierige Veränderungsprojekte profitabel und mit hoher Akzeptanz mit Mitarbeitern und Geschäftsführung abzuschließen.  Es ist nun aufgrund gesetzlicher Vorgaben notwendig, in allen Fabriken neue Systeme einzuführen und wir haben das Gefühl, Tom wäre der Richtige für diese umfassende Aufgabe.“

Dies ist eines von vier Szenarien die wir im Rahmen zum Thema „Delegation“ mit den Führungskräften durchspielen. Wie wir wissen, gibt es bei Delegation nicht nur die Optionen Schwarz oder Weiß – sprich – entweder ich mach es gleich selbst, oder ich lasse den Mitarbeitern freie Hand.  Die verschiedenen Delegationsebenen haben wir bereits beim Thema „Delegation Poker“ behandelt.

Es ist klar, dass wir Tom bei dieser Aufgabe sehr viel freie Hand lassen können und wir maximal ab und zu einen Report von ihm benötigen.  Ansonsten können wir uns darauf verlassen, dass er dies ohne große Intervention unsererseits erledigen wird.  Dies gibt uns als EMEA-Chef die Freiheiten, uns um andere wichtige Angelegenheiten zu kümmern.  Welch ein Segen!

So ähnlich muss im Workshop auch der Vorstandsvorsitzende gedacht haben, als er die bereits zitierte Frage in die Runde warf:  „Wie viele Tom’s haben wir eigentlich in unserer Firma?“

Man konnte die Sehnsucht nach „Tom“ in seiner Stimme spüren und in seinem Gesicht ablesen. Diese Sehnsucht nach Mitarbeitern, die die Kompetenz und das Engagement mitbringen, möglichst eigenständig die Resultate erledigt zu bekommen, die das Unternehmen wirklich braucht.

Man sollte noch wissen, dass unser Vorstandsvorsitzender, wie so viele Kollegen in ähnlicher Position, ständig darunter leidet, dass die Zahlen im Unternehmen nicht dem entsprechen, was man sich oben vorgenommen hat.

Leider gibt es in den meisten Unternehmen die unter einer Umsetzungsschwäche leiden ein Phänomen, Weiterlesen →