Der Streik und die Lehren für Führungskräfte

Herr Weselsky gönnt der Bahn und den Bürgern eine „wohlverdiente“ Streikpause!  – selten habe ich etwas Dämlicheres von einer Führungskraft gehört.

Ich gebe zu, dass ich kein Fan vom Boss der Gewerkschaft GDL bin, die die Deutsche Bahn in nie dagewesene Zwangspausen treibt. Allerdings versuche ich hier die Gesamtsituation zu bewerten, denn bei einer schlechten Beziehung gibt es bekanntlich immer mindestens 2 – in diesem Rührstück sogar 3 „Partner“.

Wer sich auch nur ansatzweise mit effektiver Führung auskennt, der entdeckt schnell, dass es hier an zwei wesentlichen Punkten auf beiden Seiten mangelt:

Ganz oben auf der Liste:  kein VERTRAUEN.  Wenn es ein Musterbeispiel für die Formel  „Low Trust = High Cost + Low Speed“ gibt, dann diesen Machtkampf zwischen einer Handvoll hochbezahlter Männer, die im Moment keinen Cent ihrer Gehälter verdienen – u.a., weil sie nicht wissen, wie man Vertrauen aufbaut.  Schlimmer noch: Sie manifestieren die alte Frage die wir in diesem Blog auch schon einmal erörtert haben, warum es die „wirklich Guten“ offenbar nie nach ganz oben schaffen?

Was sind deren Resultate? Die deutsche Wirtschaft und die Bahn verlieren über die letzten Monate Aber-Millionen an Euro – aber nicht nur das.  Das Vertrauen in die Zuverlässigkeit des deutschen Systems   im Ausland wird angekratzt und die situativen Probleme, die einfache Menschen durch das Nicht-Funktionieren einer der Hauptschlagadern der Infrastruktur in Deutschland haben, ist überhaupt nicht abzuschätzen — und alle Verantwortlichen sitzen noch auf ihren Stühlen — schwer fassbar sowas!

Punkt zwei auf der Liste:  alle hochbezahlten Akteure haben keinen Schimmer davon, wie man festgefahrene Positionen auflöst und sie gar in großartige DRITTE ALTERNATIVEN ummünzt.

Das Finden einer dritten Alternative ist furchtbar einfach – sofern man Weiterlesen

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Führung und die letzte Fussball-WM

Der Erfolg der Deutschen hatte Methode!

Teams treten an, um Erfolg zu haben.  Was ist der Erfolg?  Nur der WM-Titel – zumindest für die Nationen die schon einmal Weltmeister waren (Brasilien, Frankreich, England, Spanien, Deutschland) oder für die, die sich für gut genug halten.  Für die anderen ist es bereits ein Erfolg, die Gruppenphase überstanden zu haben, oder gar das Viertel- oder Halbfinale zum ersten Mal zu erreichen.

Wie immer ist Erfolg ein subjektives Phänomen – im Weltfussball, wie auch in der Wirtschaft.

Jeder will ihn, denn wenn wir erfolgreich sind, geht es uns gut – ein einfaches Grundgesetz mit einem kleinen Haken:  Erfolg ist flüchtig.  Es sind eigentlich nur kurze Momente, welche im nächsten Augenblick durch die neuen Realitäten schon wieder verblassen.  Oder was glauben Sie, in wie weit sich ein Christiano Ronaldo beim Ausscheiden in der WM noch an seinem Champions-League-Titel vom Mai erfreuen konnte?  Gleiches gilt übrigens für den CEO mit einer Rekordbilanz.

Und so suchen wir ihn – immer und immer wieder auf’s Neue – den Erfolg in unserem Handeln.  Und wenn wir es mit Teams zu tun haben, brauchen wir Menschen, die den Erfolg herbeiführen können – und schon sind wir wieder bei uns, den Führungskräften.

Stichwort Einfluss: Im Fussball kann man besonders gut beobachten, wie undankbar Weiterlesen

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Neues zum Selbstmanagement

Nur wer sich selbst gut führen kann, kann auch andere gut führen“.

Bislang habe ich noch niemanden getroffen, der diesem alten Satz wirklich widersprechen würde.

Das Leben ist die Summe der gelebten Tage

Eine weitere Wahrheit, die in diesem Zusammenhang eine große Rolle spielt!

Denn wie oft ist der Tag vorbei — man ist furchtbar beschäftigt gewesen und trotzdem stellt sich kein wirkliches Gefühl der Zufriedenheit ein.

Zufriedenheit entsteht auch nur dann, wenn wir das Gefühl haben, etwas Sinnvolles getan zu haben – und sei es nur, unsere wenige eigene Zeit sinnvoll investiert zu haben.

Alles was wir am Tag tun, entspringt unseren eigenen Entscheidungen, auch wenn es sich nicht immer so anfühlt.

Dieser Satz stammt heute mal von mir.  Er ist auch all denjenigen gewidmet, die irgendwo im mittleren Management eines Unternehmens sitzen und das Gefühl der Ohnmacht und des minimalen Einflusskreises auf die Geschicke des Unternehmens spüren.  Es gibt immer noch zuviele Führungskräfte, die sich einreden, sie werden von oben fremdgesteuert und müssten immer nur den Entscheidungen von oben folgen.  Sie übersehen dabei, dass es immer noch sie selbst sind, die die Entscheidung treffen, auch immer alles mitzumachen. Sie entscheiden sich dafür, weil sie innerlich Konsequenzen fürchten, wenn sie es nicht tun. Aber dennoch ist es ihre Entscheidung.

Also stimmt der Satz.

Aber jetzt zum eigentlichen Thema „Selbstmanagement“.

Spätestens wenn wir unser Elternhaus verlassen haben, gibt es niemanden mehr, Weiterlesen

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Der Patriarch verliert … und das ist gut so!

Ferdinand Piech hat Großes geleistet in seinem Leben – ohne Zweifel. Aber seine Ära als Führungskraft geht zu Ende und ich glaube – es ist gut so!

Verstehen Sie mich nicht falsch! Ich führe kein Plädoyer für die generelle Abdankung von starken Führungspersönlichkeiten wie z.B. Wendelin Wiedeking oder Martin Winterkorn.

Ich plädiere nur für die Abdankung von Verhaltensweisen, die das Vertrauen in einer Organisation nachhaltig erschüttern – und dazu gehört das Verhalten von Ferdinand Piech in seiner jüngsten Aktion in besonderem Maße.

Ich habe überhaupt nichts gegen Konsequenz und harte Entscheidungen, wenn die Leistung einer Führungskraft nicht stimmt oder zu stimmen scheint.  Aber ich habe etwas gegen die Art und Weise, wie man damit umgeht.

Ferdinand Piech geht mit Menschen um, wie man es in Zeiten eines Gutsherrn und auch noch gerne im Industriezeitalter an den Tag gelegt hat:  entweder er oder sie funktioniert – oder nicht – und wenn nicht, wird ausgetauscht.  Man hat welche, die besser funktionieren schon in der Hinterhand.

Als Ferdinand Piech diesen fatalen Satz  „ich gehe auf Distanz zu Martin Winterkorn“ äußerte,  ergänzte er dies später auch noch mit Aussagen, „es müssten nur die Richtigen an die Spitze – und die kenne er bereits.“

Schlimm ist nicht, dass man die Ergebnisse von Martin Winterkorn durchaus hinterfragen könnte.  Schlimm ist auch nicht, in ausweglosen Situationen nach besseren Alternativen zu forschen, bevor ganz die Lichter ausgehen  (siehe das bekannte Gebaren im Fussballgeschäft in Bezug auf die Trainerwechsel).

Schlimm ist die Art und Weise, wie Menschen in Machtpositionen – und das sind nun einmal Führungskräfte –  mit enttäuschten Erwartungen gegenüber ihrer Führungsriege und ihren Mitarbeitern umgehen.

Ferdinand Piech ist als Ingenieur brilliant und er hat sicher noch mehr außergewöhnliche Begabungen.  Aber ihm fehlen offenbar elementare Kenntnisse in der Fähigkeit, Vertrauen aufzubauen.  Er hat scheinbar gelernt, dass man das für den Erfolg nicht bräuchte und dass einzig und allein persönliche Ergebnisse und Fähigkeiten für den Erfolg zählen.

Er senkt den Daumen über einem Menschen, mit dem er über 35 Jahre erfolgreich zusammen gearbeitet hat.  Er senkt den Daumen über einem Menschen, den er selbst als einen persönlichen Assistenten eingestellt hat und den er gefördert hat.  Vor Jahren war Martin Winterkorn „der Richtige“.  Genauso „richtig“, wie die Jungs, die jetzt schon bereit gestanden haben, um Martin Winterkorn in der Sonne des Aufsichtsratsvorsitzenden zu beerben.

Warum gehen solche Prozesse im Umgang mit enttäuschten Erwartungen – und nur darum geht es ständig –  nicht anders?  Nicht vertrauensfördernder?

Ein Vorstandsvorsitzender eines Wiener Unternehmens hatte beschlossen, einen beliebten Geschäftsführer aufgrund fehlender Resultate zu entlassen. Der Nachfolger war schnell gefunden und der Vorstandsvorsitzende wollte den Wechsel an der Spitze per Organisationsmitteilung der Belegschaft mitteilen. Das ist das gleiche unwürdige Vertrauen-zerstörende Verhalten:  den Daumen senken und dies sang- und klanglos der Umwelt mitteilen.  Manche Menschen sagen dazu „das Geschäft ist nun mal brutal – und jeder kennt doch die Spielregeln“.

Das Interessante am Wiener Vorstandsvorsitzenden war, dass er sich eines Besseren besonnen hatte und zumindest eine völlig andere Strategie der Kommunikation wählte!  Er besann sich zunächst an der elementaren Führungsaufgabe, VERTRAUEN ZU SCHAFFEN.

Um auch in so einer kritischen Situation wie der Ablösung eines beliebten Geschäftsführers kein Vertrauen zu zerstören, sondern vielleicht die Chance für die Bildung von Vertrauen zu nutzen, wendete der Vorstandsvorsitzende einige der 13 Vertrauensregeln an: (s. Schnelligkeit durch Vertrauen).

Er verwarf die Idee des Aushangs, sondern lud zunächst die betroffene zweite Führungsriege zu sich ins Büro ein. Er lud dazu den beliebten Geschäftsführer und seinen Nachfolger dazu ein, mit denen er vorher den Prozess abgesprochen hatte. Er war ehrlich mit der Situation, er erzeugte Transparenz  durch klare Fakten, er zollte ehrlichen Respekt gegenüber den Leistungen des scheidenden Geschäftsführers und er klärte deutlich die Erwartungen hinsichtlich des Umgangs mit dem Nachfolger etc.

Jeder der Führungsriege zollte diesem Vorgehen im Nachhinein größten Respekt und von Vertrauensverlust war nichts zu spüren – im Gegenteil.  Sie wussten alle woran sie sind und sie hatten das Gefühl, dass nach klaren Regeln gespielt werden wird.  Wenn sie selbst einmal in einer Geschäftsführerrolle wären, hatten sie eine Art Gewähr, dass mit Ihnen genauso offen und fair umgegangen wird.

Natürlich war auch in diesem Fall der Prozess bis zur Entscheidung der Ablösung keinesfalls so offen und fair verlaufen, wie der Prozess der Ablösung als solches.  Wer weiß, womöglich wäre es gar nicht zur Ablösung gekommen, wenn die enttäuschte Erwartungshaltung des „oberen“ genau von diesem besser behandelt worden wäre.

Aber Ferdinand Piech handelt einfach nur respektlos und tritt das Wert „Vertrauen“ mit beiden Füßen voll ins Gesicht — und genau dies ist ihm zum Vorwurf zu machen.

In unserer globalisierten Welt ist „Vertrauen“ ein elementarer Baustein, um das Große und Ganze überhaupt am Laufen zu halten. Als Maschinenbauer müsste er wissen, dass das Getriebe streikt, wenn das Öl fehlt.  Genauso streikt das Große und Ganze, wenn der Schmierstoff „Vertrauen“ ausgeht.

Was mich an diesem Prozess aber freut und hoffnungsvoll macht:  Ferdinand Piech hat vom restlichen Aufsichtsratsgremium eine für ihn sicher schmerzvolle Absage erhalten.  Plötzlich muss der  Mann erkennen, dass sein Einfluss offenbar viel kleiner ist, als er annahm.  Sein eigenes Verhalten führt nun gleichfalls zur Minderung seiner eigenen Vertrauenswürdigkeit und man wird immer weiter auf Abstand zu ihm gehen.  Genau so fallen die Großen früher oder später:  man vertraut ihnen nicht mehr — genauso, wie sie vorher anderen das Vertrauen auf unwürdige, respektlose Art entzogen haben.

Das ist wieder das Schöne: dass gewisse Prinzipien wirklich vor niemandem Halt machen.

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Die Macht der Pausentaste

Sie ist einfach nicht totzukriegen – zum Glück!  Die Pausentaste!

Das Schöne an der Pausentaste bei meinen technischen Geräten –  im Gegensatz zur Stopp-Taste –  ist ja, dass man am selben Punkt weitermachen kann, an dem man aufgehört hat.   Bei der Pause geht es also nie darum, etwas zu beenden, sondern lediglich eine Unterbrechung herbeizuführen.

Wenn wir sie an unseren technischen Geräten verwenden, dann nehmen wir uns meist notgedrungen Zeit für andere Arten von Unterbrechungen wie,  auf’s Klo gehen, ein Telefonat zu beantworten oder auf eine Anfrage von außen zu reagieren.

Aber die Pausentaste hat ihre größte Wirkung in unserem Alltag und ich bin immer wieder froh, wenn sie in unser Bewusstsein gelangt – auch wenn man sie nicht immer so nennt.

Im Augenblick heißt sie „Achtsamkeit“.

Gerade sitze ich im Zug zurück nach München und lese einen interessanten Artikel in der Frankfurter Sonntagszeitung über dieses angebliche neue Phänomen, dessen Ursprünge schon Jahrtausende alt ist.  In der FAS geht es bei der Überschrift „Der erleuchtete Angestellte“ darum, dass Banker meditieren, die Vorstandsvorsitzenden der Deutschen Bank Yoga machen und ganze Abteilungen sich in sogenannter Achtsamkeit üben.  So versuche der Kapitalismus, fernöstliche Spiritualität für seine Zwecke auszubeuten.  Könne das funktionieren? so der Artikel.

Und gestern las ich in einem wirklich mehr als zeitgenössischem Blatt namens „flow“ ein Interview mit Mark Wiliams, einem Psychologieprofessor an der Universität Oxford, der die „Mindfulness-Based Cognitive Based Therapy“ erfunden hat.  Ein Training für mehr Achtsamkeit, das Menschen hilft, das Leben gelassener und unbesorgter zu meistern und Dinge weniger negativ zu sehen. Er ist wohl auf diesem Gebiet ein Vorreiter in der wissenschaftlichen Welt.

Die Achtsamkeit ist ständig um uns herum – und das ist wohl gut so. Wundern Sie sich also nicht, Weiterlesen

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Osterzeit – oder – die Stunde der besonderen Art…

Zeit mit seinen liebsten Menschen zu verbringen, ist eines der wertvollsten Dinge, die man wohl im Leben tun kann. Doch – wie kann man diese kostbare Zeit auch kostbar nutzen?

Das mag jetzt seltsam klingen und ich weiß auch nicht, an wen Sie selbst jetzt dabei gerade gedacht haben.

Ich hatte an Ostern jedenfalls ein wirklich schönes Erlebnis gehabt, welches ich hier teilen möchte.

Meine achtzehnjährige Tochter kam an Ostern zu Besuch und wir beide freuen uns über diese Treffen sehr. Doch manchmal stehen auch wir so vor der Frage: wenn wir nicht gerade gemeinsam draußen unterwegs sind, was fangen wir beide zu Hause sitzend miteinander an, ohne uns ständig über die besten aktuellen amerikanischen Fernsehserien zu unterhalten? Und die Anekdoten aus den vergangenen Wochen sind auch schnell erzählt!

Da ich in der Osterwoche gerade beim Aufräumen war, fiel mir dabei ein altes Coaching-Werkzeug in die Hand.  Es ist eine Box mit 6 verschiedenen Kartenstapeln. Das Ganze nennt sich:  Sinnierkarten von Janus & Jokisch.

Irgendwie kamen meine Tochter und ich dann auf die Idee, uns das näher anzuschauen und gemeinsam auszuprobieren. Das war dann auch für mich eine Premiere, darf ich Ihnen verraten.

Das saßen wir beide also – gemeinsam auf der großen Couch – die Box zwischen uns und waren gespannt, was uns erwartet.

Der gängigste Spielmodus ist folgender:   jeder zieht von einem Stapel drei Karten. Eine kann sie/er verwerfen — eine Frage stellt man an sich selbst – und die dritte Karte stellt man an einen Partner.   Das Ganze lässt sich natürlich auch in Gruppen durchführen.

Das geht gut mit 4 der 6 Stapel:   Leben I  —-  Leben II —-  Beziehungen — Beruf
Der fünfte Stapel beinhaltet einfach nur ein Statement, über das man sich austauscht, was jedem dazu einfällt (nur eine Karte)
Der sechste Stapel beinhaltet ein interessantes Zitat, welches man für sich auf Stimmigkeit reflektiert.

Als meine Tochter zwischendurch sagte „Ui, das geht aber wirklich ins Weiterlesen

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Die 5 Sprachen der Liebe

Eine erfolgreiche Beziehung zu führen…… (das haben nur meine Eltern geschafft)

Ostern steht vor der Tür und die meisten Führungskräfte haben mal wieder Gelegenheit, Zeit mit ihren Partnern zu verbringen.  Aus diesem Grund stelle ich heute mal ein ganz anderes Thema vor, welches dazu beitragen kann, das erfolgreiche Miteinander auch zu Hause zu fördern.

Synergie gibt es schließlich überall auf der Welt – gerade zu Hause in den Familien und den Partnerschaften.

Wie schwer es ist, Synergien auch im privaten Umfeld zu schaffen, weiß ich nur zu gut — und so beschäftige ich mich immer mal wieder damit, was denn gute Beziehungen nachhaltig zum Blühen bringt.

Dabei bin ich auf ein Buch von Gary Chapman gestoßen, mit dem Titel:  „Die 5 Sprachen der Liebe“.

Es ist immer faszinierend, dass man sich manchen Titeln schwerlich entziehen kann. Die Neugier war da – also habe ich gekauft und gelesen.

Ich finde den Grundgedanken dahinter sehr schlüssig, auch wenn er letztlich nicht alle Beziehungsprobleme lösen wird.

Hier mal die wichtigsten Thesen: Weiterlesen

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Der Wahnsinn der Hektik

Ich hatte das Glück und Vergnügen für ein paar Monate in einem sehr erfolgreichen und renommierten Technologie-Unternehmen zu arbeiten. Das Unternehmen hat öfter schon seine Besitzer gewechselt und wird nun von einem ausländischen Investor kontrolliert.

Börsennotierte Unternehmen haben bekanntermaßen die Angewohnheit ihren EBITDA zu optimieren, wogegen natürlich nichts zu sagen ist.  Ein gesunder EBITDA ist die größte Lebensversicherung eines Unternehmens und seiner beteiligten Mitarbeiter überhaupt.

Jetzt rede ich natürlich nicht von einem optimalen EBITDA, sofern es ihn überhaupt gibt, sondern von einem gesunden EBITDA.  Hier gibt es in der Unternehmerbranche sowieso völlig unterschiedliche Ansichten.  Das reicht von „Maximierung des EBITDA“  (wie z.B. die meisten börsennotierten Unternehmen) über das Modell GE zu Zeiten von Jack Welch  (lieber maßvolle, aber dafür kontinuierliche Gewinne)  bis hin zu Leuten wie Götz W. Werner der solche Sätze sagt,  „Wenn am Ende des Jahres ein großer Gewinn herausspringt, dann hat das Unternehmen etwas falsch gemacht – dann hat es zuwenig in die Zukunft und die Mitarbeiter investiert.“

Im eingangs erwähnten Fall hat man es also mit der ersten Kategorie zu tun.

Was mich hier besonders beschäftigt, ist die Tatsache, dass man von einem Tag auf den Weiterlesen

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Was motiviert Mitarbeiter? Was funktioniert wirklich?

Da habe ich eine klare Antwort:  gute Resultate!

Wenn man schon Tag aus Tag ein in einen Betrieb marschiert, dann wird man auf Dauer nur dann motiviert bleiben, wenn man spürt, dass der eigene Beitrag auch wirklich zu spürbaren Ergebnissen führt.  Natürlich kommen noch ein paar begleitende Parameter dazu wie Vergütung, Betriebsklima etc.

Aber im Wesentlichen erhält sich die Motivation durch positive Ergebnisse durch den Mitarbeiter oder das eigene Team verursacht. Andersherum:  nichts demotiviert mehr, als wenn man spürt, dass die eingebrachte eigene Energie überhaupt nichts Spürbares bewegt oder – noch viel schlimmer – nur anderen so richtig nützt – wie z.B. exorbitanten Manager-Boni etc.

Meine Aussage wird unterstützt durch eine Harvard-Studie, die der Frage nachging „was funktioniert denn nun wirklich?“ hinsichtlich der dauerhaften Mitarbeitermotiviation.  Den Managern wurden vier Möglichkeiten zur Auswahl gegeben:  Klare Ziele / Incentives und Boni / Lob und Anerkennung und Wirkung bei der Arbeit.   Die Manager tippten zu einem Großteil auf „Lob&Anerkennung“ – und lagen damit meilenweit neben dem wahren Motivationsfaktor.  Die Mitarbeiter an der Basis befragt, antworteten überwiegend darauf mit „Wirkung bei der Arbeit“.

Das ist auch logisch.  Wer möchte am Abend schon nach Hause gehen mit diesem flauen Gefühl, „wieder viel gemacht, aber wenig spürbar bewegt“. Wie vielen Menschen mag das wohl so ständig gehen?

Nun – das klingt einleuchtend.  Aber wie schafft man es als Führungskraft, diese Wirkung der eigenen Beiträge sichtbar zu machen?

Das geht auf verschiedene Weisen und es ist nicht sonderlich schwer.  Das Problem liegt zunächst wieder mal auf der Seite der Wahrnehmung. Ich hörte in einem Seminar einmal folgende Anekdote:  unterhalten sich zwei Männer. sagt der eine zum anderen: „und, was machst Du nächste Woche?“ – „ich gehe arbeiten  –  und Du?“  „ich gehe Ergebnisse erzielen“ erwiderte der andere.

Unbestreitbar sind die überwältigende Mehrzahl der arbeitenden Menschen sehr stark beschäftigt.  „They are busy“ würde man in Neu-Deutsch sagen.  Aber wie effektiv ist ihre Arbeit wirklich?  Wieviele Projekte bleiben unter ihren Möglichkeiten wegen Missverständnissen und mangelhafter Planung?  Wieviele interne Aufgaben verlaufen unbefriedigend wegen fehlenden Abstimmungen und unklaren Vorgaben?  Wieviele strategische Initiativen verlaufen im Sand wegen schlechter Führung?  Wieviele Meetings werden als leere Kilometer bewertet?

Würde man diese leeren Kilometer einmal tatsächlich in Euro bewerten würde man die Summe nicht glauben.  Man muss sich schon wundern, dass immer noch so viele gute Produkte und Dienstleistungen am Ende zustande kommen.

Der Schlüssel liegt im Fokus auf Resultate und persönliche Beiträge.  Wenn man einen Mitarbeiter trifft, dann sollte man ihn nicht fragen „und, wie läuft’s“ oder „und, woran arbeiten Sie gerade?“, sondern man sollte immer danach fragen, was heute bereits erfolgreiches gelungen ist, welche Resultate erzielt werden, was sich gerade konkret zum Nutzen des Unternehmens verändert durch dessen Leistung.

In Jour-Fixen – diesen berühmt-berüchtigten Zusammenkünften aus denen die meisten von uns mit weniger Energie hinausgehen als sie hineingegangen sind – in diesen regelmäßigen Meetings sollte man sich nicht berichten lassen, woran gerade gearbeitet wird und was mal wieder schief gegangen ist, sondern man sollte sich auf das konzentrieren, was tatsächlich erreicht wurde.

Meistens fehlt es aber den Managern in diesen Runden an den Werkzeugen um tatsächliche Veränderungen und Resultate auf Wochenbasis darzustellen. Da die Ziele meist abgehoben sind und die Messgrößen sogenannte Ergebnismessgrößen sind — also Messgrößen die immer erst nach dem Ereignis feststehen — so kann man die tatsächlichen Erfolge und das kontinuierliche Vorankommen der Organisation z.B. auf Wochenebene nicht wahrnehmen und man verfällt zwangsläufig dazu, die Aktivitäten zu kontrollieren und zu bewerten als tatsächliche Ergebnisse.

Aber Tätigkeiten zu bewerten fällt uns Managern oder Führungskräften wesentlich schwerer als konkrete Resultate. Wir sind ja nicht immer dabei im operativen Geschäft und so fällt es unseren Mitarbeitern stets leicht für fehlende Ergebnisse irgendwelche Umstände als Entschuldigungen heranzuführen.

Ich habe gerade wieder in einem interessanten Artikel im Harvard Business Review eine Studie gelesen, die sich mit dem Phänomen der Meetingkulturen auseinandergesetzt hat.  Die wichtigste Erkenntnis davon ist mal wieder trivial, aber trotzdem treffend:  die meisten Mitarbeiter empfinden die regelmäßigen Jour-Fix-Meetings als verschwendete Zeit.  Der Hauptgrund hierfür liegt in der Tatsache, dass viel zu viel und ausdauernd gejammert wird.

Man hört ständig was nicht funktioniert, anstatt sich auf Ergebnisse und ihre Erreichung zu konzentrieren.

Kluge Ansätze das zu lösen sind zum Beispiel die von mir sehr geschätzten
„4 Disziplinen der Umsetzung“ von FranklinCovey – ein System zur konsequenten Erreichung der wichtigsten Geschäftsziele oder z.B. die sogenannte EOA, die ergebnisorientiere Aufgabenbeschreibung von Boris Grundl – die ein kluger Gegenentwurf zu den herkömmlichen Aufgabenbeschreibungen und den Jahreszielplänen für Mitarbeiter darstellt.

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„Mehr Zeit für Führung“ – OK, aber was heißt das konkret?

Es gibt zwei magische Zahlen in Bezug auf gute Führungsarbeit:
> 30% und <10%!

Diese beiden Zahlen sind Antworten auf folgende beiden Fragen an Führungskräfte in einem Leadership-Seminar:

1. Wieviel Prozent der Arbeitszeit sollte man als Führungskraft für „echte Führung“ und nicht für Tagesaktualitäten und Micro-Management aufbringen?    Antwort:  mehr als 30% seiner Arbeitszeit (in höheren Positionen sogar mehr!)

2. Wieviel Prozent der Arbeitszeit bringt eine durchschnittliche Führungskraft für „echte Führung“ tatsächlich auf?  Antwort:  < 10%.

Konkret in Zahlen ausgedrückt heißt das – auf Basis einer 50 Stunden Woche – dass man weniger als 5 Stunden für echte Führung investiert, während man aber mehr als 15 Stunden dafür aufbringen sollte.  15 Stunden!  Das sind fast zwei reguläre Arbeitstage allein für echte Führung.

Diese Zahlenübung können Sie spontan mit praktisch jeder Ansammlung von Managern machen und sie kommen immer zu den selben Aussagen.   Und im selben Atemzug in dem Sie die Diskrepanz aufzeigen, merken Sie im Raum sofort eine Stimmung von Widerstand.  Eine unbehagliche Stimmung liegt im Raum die jeder kennt, wenn der Verstand einem etwas mitteilt, was vernünftig erscheint („man sollte weniger Süßes essen und sich mehr bewegen“) und eine innere Stimme einem sofort signalisiert, dass das eigentlich gar nicht geht. Dieses mulmige Gefühl von „ja…. aber“. Und Sie müssten das kollektive Aufatmen spüren, wenn der erste in der Runde sich traut, Argumente zu finden, warum das in der Praxis eigentlich nicht durchzuhalten ist.

Alle nachfolgenden Diskussionen kranken an einem Problem:  alle glauben zu wissen, was sie unter „mehr Zeit für Führung“ eigentlich verstehen, aber bei näherer Betrachtung Weiterlesen

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