Archiv der Kategorie: Leadership

Der Mega-Trugschluss – oder – die Macht der schlechten Glaubenssätze

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Manchmal frage ich mich, warum ich nicht noch viel mehr spannende Bücher lese – als ich es ohnehin schon tue. So richtig fällt mir keine Antwort ein – aber für die nachfolgenden Gedanken ist das auch nicht sonderlich relevant.

Auf jeden Fall ergab es sich, dass mir die Sommer-Bücherliste von Barack Obama in die Hände fiel und da ich diesen Menschen sehr achte, habe ich mich näher damit befasst. Besonders ist mir das Buch “Factfulness” von Hans Rosling, einem schwedischen Professor für Weltgesundheit aufgefallen, welches ich mir auch prompt gekauft habe.

Und da war er wieder — dieser unfassbare Moment der einen aufwühlt und fassungslos macht. Dieser Moment in dem man erkennt, dass man sich eigentlich auf einem Holzweg befindet. Dieser Moment, der einem klar macht, dass man die Welt falsch betrachtet und aus dieser mangelhaften Betrachtung womöglich falsche Schlüsse zieht.

Einen vergleichbaren Moment hatte ich vor fünfzehn Jahren nach der Lektüre der “7 Habits of Highly Effective People” von Stephen Covey und nun – so viele Jahre später – hatte ich diesen magischen “Aha”-Moment wieder. Vielleicht nicht so tiefgreifend wie damals bei den 7 Habits – aber dennoch nachhaltig, wie meine Umgebung sehr schnell spüren sollte.

Der “Aha”-Effekt basiert auf einem simplen Test mit 13 Fragen über den Zustand der Menschheit auf unserem Planenten und der Erkenntnis, dass ein Schimpanse wohl besser abgeschnitten hätte, als ich.

Ich war erschüttert!

Wie konnte ich nur so daneben liegen?

Wie konnte ich die Welt so falsch einschätzen?

Fassungslos suchte ich panisch nach Halt und machte den Test mit meinen Freunden und Kollegen und – siehe da – von 25 hochgebildeten Menschen haben gerade mal zwei das Schimpansenniveau übertroffen.

Das beruhigte mich kurzfristig – doch lässt mich diese Erkenntnis nicht los, wie sich Glaubenssätze bilden und wie schwer wir uns damit tun, die Trugschlüsse zu identifizieren.

Es ist eben das “Lustige” daran, dass wir keine Trugschlüsse sehen, denn wir glauben ja schließlich an das was wir glauben…. Wir haben Recht… Wir wissen es ganz genau….. Wir sind ja nicht doof….. Wir haben es ja gehört/gelesen/erfahren….

Und doch gibt es sie – und nicht zu knapp.

Womöglich hat Seehofer Unrecht wenn er sagt, die Wurzel aller Probleme in der aktuellen Politik wäre die Migrantenfrage.

Die Wurzel allen Übels sind die Trugschlüsse – die fehlgeleiteten Glaubenssätze, die letztlich unser Verhalten bestimmen.

Es war ein Trugschluss, dass die Juden das deutsche Volk unterjochen würden.

Es ist ein Trugschluss, dass die Mehrheit der Migranten hier sind, um unser System auszunutzen.

Es ist ein Trugschluss, dass das Bevölkerungswachstum ungehemmt voranschreitet.

Es ist ein Trugschluss, dass die Trainer eines Trainingsinstituts als simple Lieferanten angesehen werden, um ein Trainingsinstitut zum Erfolg zu führen.

Diese Liste liesse sich endlos fortsetzen – aber jeder der Trugschlüsse führt zu Handlungen, die häufig eher kontraproduktiv sind.

Mein Fazit lautet demnach heute:

  • Kaufen Sie sich zunächst das Buch von Hans Rosling.
  • Wenden sie wenigstens ein paar seiner Mechanismen an, um sich vor Trugschlüssen zu schützen.

Das ist besser für uns – damit besser für unsere Umgebung und damit besser für die Welt.

Führung von Millenials – oder – die Führungsaufgabe der besonderen Art

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Eines der großen Schwierigkeiten von Führungskräften in der heutigen Zeit ist der Umgang mit Millenials – also Mitarbeitern, die ab Ende der 80er geboren sind.

Es gibt einen sehr überzeugenden Vortrag von Simon Sinek in YouTube, der die Problematik an Hand von vier wesentlichen Ursachen der Problematik sehr gut folgendermaßen zusammenfasst:

“

Problem 1: Einfluss der Eltern

Die Millenials

  • bekamen immer gesagt, dass sie “etwas Besonderes” sind
  • bekamen immer gesagt, dass sie alles erreichen können, wenn sie es nur wollen
  • kamen durch Dinge durch – weniger durch eigene Leistung – als durch den Einsatz ihrer Eltern

und dann kommen sie nun in die reale Welt und finden heraus, dass das alles nicht stimmt…. also sinkt der Selbstwert und die Einschätzung ihrer Fähigkeiten (“self-esteem”) oft schlagartig!

Problem 2: Technologie

Die heutige Technologienutzung setzt Filter vor die Realität. Ständig sieht die junge Generation im Netz “Wow ist die Welt toll – warum fühle ich mich nicht so?”

Der fehlende Selbstwert wird dann wieder aufgefangen durch Textnachrichten oder “Likes”. Wenn man eine bekommt, fühlt man sich gut! So ist selbst das nichts sagende “Hi” einer SMS schon etwas Wertvolles! Dagegen steht das Trauma, “unfriended” zu werden – also nicht mehr wahrgenommen zu werden oder keine “Follower” zu finden.

Beim Empfang einer kleinen Nachricht wird schlicht Domamin ausgeschüttet — das ist das Gleiche was wir fühlen, wenn wir Rauchen, Trinken, Spielen – also den Suchtmachern.

Diese Abhängigkeit von den oberflächlichen Beziehungen ist tragisch. Die junge Generation hat verlernt, echte tiefe Beziehungen aufzubauen und wenn das Netz sich von ihnen abwendet, werden sie unglücklich.

Sie haben – wie vorher beschrieben – nie gelernt mit Stress umzugehen und wenn sie im Stress sind, wenden sie sich nicht an eine Person – sondern an ein Gerät. Wir wissen, dass Facebook Nutzer eher depressiv werden, als andere.

Das Problem ist dabei nicht die Existenz der Technologie, es ist nur die Menge des Konsums – vergleichbar mit Alkohol, Drogen und Spielen.

Wenn man z.B. in einem Treffen sitzt mit einer Person und einer anderen Person die gar nicht präsent ist gleichzeitig etwas textet , dann ist etwas falsch. Wenn man in einem Meeting sitzt und nur das Handy herausholt und auf den Tisch legt – ob Gesicht nach unten oder oben spielt keine Rolle – dann liefert das das Signal, dass Du da vorne nicht wichtig genug bist! Aber es läuft definitiv etwas falsch!

Und der Grund warum man es nicht ablegen kann ist, weil man abhängig ist. Jede Abhängigkeit zerstört Beziehungen, es kostet Zeit, es kostet Geld und macht Dein Leben schlechter.

Problem 3: Ungeduld

Nach den ersten beiden Punkten hat man es also mit Menschen zu tun, die keinen “self-esteem” – also eine eingeschränkte oder verunsicherte Wahrnehmung ihrer eigenen Fähigkeiten – haben und mit Stress schlecht umgehen können und von den oberflächlichen Inhalten der Technologie abhängig sind. Jetzt kommt auch noch die Ungeduld dazu:

Man will etwas – man bekommt es – und zwar sofort!

  • Etwas kaufen? Amazon!
  • Film schauen? Stream!
  • Du willst wissen wie es endet? Spring nach vorne ans Ende
  • Du willst jemanden daten? Dating Portal

Wir leben in einer Welt der unmittelbaren Befriedigung!

Aber in der Welt gibt es zwei Ausnahmen, die so nicht funktionieren: Befriedigung im Job und gute Beziehungen! Das sind langsame, manchmal furchtbar schwierige Prozesse.

Dann kommen diese Aussagen wie: “ich glaube, ich muss kündigen!° “Warum?” “Ich glaube, ich kann hier nichts bewirken!” – “Aber Du bist doch erst 8 Monate da!”

Diese junge Generation muss lernen was Geduld und Disziplin heißen. Der “Impact” ist eben der Gipfel und sie haben nicht gelernt geduldig und diszipliniert genug zu sein, um den Gipfel zu erreichen. Überall wird nur nach Quick Fixes gesucht.

Für die Existenz dieser inneren Ungeduld gibt es klare Frühindikatoren wie z.B. Schulabbrecherquote, Depression, Drogenprobleme, Selbstmorde etc., die auf diese Unzufriedenheit mit dem eigenen Sein hinweisen. Das ist das Worst-Case-Szenario. Das Best Case Szenario: sie bekommen keine Erfüllung — alles ist “it’s just fine.. “Job? Fine!” “Beziehung? Fine!” Das ist das Maximum, was hier herauskommen kann.

Problem 4: Arbeitsumgebung

Jetzt haben wir nach drei Punkten also diese talentierten jungen Menschen – mit viel Anspruch, aber einer hohen Abhängigkeit von kleinen Aufmerksamkeiten aus ihrer Technologiewelt, sowie fehlender Disziplin und Geduld für dass sie eigentlich nichts können und bringen sie jetzt in eine Unternehmensumgebung,

  • die ihnen nicht hilft, dieses Selbstbewusstsein aufzubauen,
  • die ihnen nicht hilft, die Skills von Kooperationen zu lernen und zu mehr Balance zu finden
  • die ihnen nicht hilft, von diesen unmittelbaren Gratifikationen herunterzukommen und echte Freude zu empfinden.

Das allein ist schon schlimm genug, wenn die Millenials sich dafür nicht auch noch selbstverantwortlich machen würden.

Aber wir müssen ihnen sagen: “Das ist nicht Euer Versagen!” – das sind die Umstände vom Fehlen von guter Führung – angefangen von den Eltern bis hin zu den heutigen Führungskräften.

Es ist die Mitverantwortung von Unternehmen das alles aufzufangen – und wir können in den Unternehmen nicht die Eltern für ihren schlechten Job verantwortlich machen.

Wir müssen als gute Führungskräfte extra hart arbeiten

  • die sozialen Basics anzutrainieren
  • gute Beispiele im Umgang mit den aufgezeigten Dingen zu sein

So sollte es keine Mobiltelefone in Konferenzsälen geben. Dann würden z.B. die Wartezeiten bis zum Beginn eines Meeting wieder anders ablaufen, als dazusitzen und herumzudatteln:

  • “hey – wie geht’s Deiner Mutter? “ oder
  • “Hey – hast Du schon gesehen, was wir für morgen vorzubereiten haben?”
  • “Oh shit – noch nicht!”
  • “Ok ich helfe Dir….”

Nur so bauen sich wieder Beziehungen und Vertrauen auf! Für den Aufbau von Vertrauen gibt es keine Abkürzungen!

“

Ich kann diesen Aussagen von Simon Sinek im Moment wenig hinzufügen, außer……

Es liegt an uns, dieser Generation das alles beizubringen! Das ist Teil von guter Führung!

„Wünsche an die Zukunft – statt Vorhersagen“

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Führung heißt führen in eine neue Welt.

Aber diese neue Welt kann man nicht exakt vorhersagen. Jeder der glaubt, die Marktsituation vorhersagen zu können, wird scheitern. Man kann aber dennoch Logik einsetzen und mit einer eigenen Sehnsucht paaren und daraus ein Leitbild entwickeln, welches Kräfte freisetzt sich weiterzuentwickeln und sich den Marktgegebenheiten anzupassen.

Es wäre wohl unlogisch von einer Welt voller Dampfmaschinen zu träumen, das wird mit höchster Wahrscheinlichkeit nicht passieren. Gleichwohl kann man vorhersagen, dass die Technologisierung weiter Einzug in unser Leben hält, aber dennoch muss man sie nicht zwingend als gegeben hinnehmen, denn unser eigenes Tun hat Auswirkung auf die Zukunft.

Wenn ich heute anfangen würde, das Smartphone von der Nutzung zurückzufahren und sich nur genug anschließen würden, würden sich Alternativen entwickeln und die verändern wiederum die Zukunft. Wir sind nicht Sklaven von modernen Glaubenssätzen. Wir sind eigene Gestalter unserer Zukunft und das ist die ureigene Aufgabe einer Führungskraft: zu beobachten, wie sich die Welt um uns herum entwickelt, entsprechende Prämissen ableiten und notwendige Veränderungsmaßnahmen abzuleiten, die weiterhin mit der Mission/Vision/Werten übereinstimmen.

Des Weiteren ist es entscheidend, die eigenen Glaubenssätze über den Zustand der heutigen und künftigen Welt realistisch auf den Prüfstand zu stellen.

Gerade lese ich ein brilliantes Buch: “Factfulness” vom schwedischen Wissenschaftler Hans Rosling, den man auch von vielen TED-Vorträgen im Internet kennt.

Es ist absolut faszinierend zu lesen, welchen Trugschlüssen wir im Leben aufsitzen – einzig weil unser Hirn das gerne tut und wir uns nicht genug Mühe geben, die Fakten um uns herum wahrzunehmen und richtig zu interpretieren.

Dieses Buch macht auch ein wenig Angst. Denn es verdeutlicht, wie selbst Wissenschaftler oder hohe Politiker mit riesigen Beraterstäben den gleichen Trugschlüssen aufsitzen, wie man selbst und sie daraus für unsereins lebensbeeinflussende Entscheidungen ableiten.

Aber Hans Rosling zeigt auch deutlich auf, wie man mit dem Problem der Trugschlüsse pro-aktiv umgehen kann und darüber werde ich in einer Zusammenfassung berichten, wenn ich das Buch zu Ende gelesen habe.

Versuchen wir also als gute Führungskräfte die Realität wirklich faktenbasiert zu erfassen, Wünsche an die Zukunft zu formulieren und die Wege überlegen, wie man diesen Wunsch an die Zukunft am besten positiv beeinflussen kann.

Das nenne ich dann einen strategischen Prozess in seinem Kern.

„Das Einzige was uns alle schützt ist LEISTUNG“

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Dieser Satz stammt von Carlos Tavares, dem Chef von PSA, welche sich gerade anschicken, OPEL zu übernehmen. Er richtete dieses Statement an die Belegschaft von OPEL, die mit Sicherheit schlecht schlafen wird in den nächsten Wochen und Monaten.

Mich hat dieser Satz hinsichtlich seine Richtigkeit beschäftigt. Zunächst einmal klingt es nach ganz viel Anstrengung. Ein Faktor, der für mich nie sehr motivierend gewirkt hat. Sich anstrengen kommt mit Belastung und ganz viel Schweiß gefühlt daher.

Ich kann mir gut vorstellen, dass er das auch in das Zentrum seiner Aussage stellt. Aber wenn er das tut, dann begeht er den Kardinalfehler aller großen Manager, die die schiere produktive Arbeitsleistung in den Mittelpunkt stellen.

Mir ist das zu wenig.

Schaut man sich die Definition von Leistung an, dann gibt es zwei Betrachtungen: ein physikalische und eine betriebswirtschaftliche.

Physikalisch ist es das Verhältnis aus Arbeit und Zeit. Wenn die gleiche Arbeit in kürzerer Zeit verrichtet wird, steigt die Leistung und umgekehrt. Wenn Tavares das meint, haben meiner Meinung nach alle Mitarbeiter bei Opel tatsächlich ein Problem!     Nach allen Informationen die ich auch durch aktuelle Mitarbeiter habe, arbeitet das Unternehmen seit Jahren auf Hochtouren, um wieder profitabel zu werden. Wenn es jetzt darum geht, den Takt einfach noch höher zu drehen, fliegt die Belegschaft früher oder später aus der Kurve und damit das nachhaltige Betriebsergebnis.

Betriebswirtschaftlich ist Leistung das Ergebnis eines betrieblichen Wertschöpfungsprozesses. Damit kann ich schon besser leben, denn ich würde Tavares raten, das Wort LEISTUNG durch das Wort ERGEBNISSE zu ersetzen.

Wir sind tendenziell immer noch zu sehr darauf fokussiert, möglichst viel zu tun und möglichst viele Stunden zu arbeiten – gleichwohl wir wissen, dass es viel mehr Sinn macht, sich auf wenige Aktion zu konzentrieren, die den echten Unterschied ausmachen.

Tavares zielt aus alter Manager-Gewohnheit wieder verstärkt auf die Steigerung der Effizienz (die Dinge qualitativ hochwertig und zeitsparend tun) und weniger auf die Steigerung der Effektivität (nur die Dinge tun, die eine nachhaltige Wirkung haben und all die Dinge weglassen, die keinen Wertbeitrag liefern).

Ich werde nicht müde, diesen Unterschied so lange zu adressieren, bis es zumindest im Kreis den ich beeinflussen kann in Fleisch und Blut übergegangen ist: Sich immer mal wieder die Zeit zu nehmen und sich selbst oder zusammen mit der Organisation sich zu hinterfragen: worauf sollte ich mich/wir uns tatsächlich fokussieren und was sollte ich/wir besser nicht mehr tun, weil es einfach nichts bringt?

Das ist eine Frage der Kultur!

Kann man Kulturen tatsächlich effektiver machen?

Aber ja – vorausgesetzt, man hat sich auf einen Verhaltenskodex geeinigt und versucht diesen tagtäglich in die Tat umzusetzen.

Viele Firmen haben sich in den letzten Jahren auf den Weg gemacht, ihre Werte zu definieren und sie in ihre Leitbilder zu integrieren. Wäre ich Unternehmer, so würde ich mir diesen Aufwand sparen und käme mit einem einzigen schlüssigen Verhaltensmodell als Abbildung einer großartigen Unternehmenskultur aus: „die 7 Wege zur Effektivität“!

Würde Tavares das Modell und dessen Wirkung dahinter erkennen, würde er seine Botschaft umformulieren:

„Das was uns alle schützt sind die Prinzipien der Effektivität. Lernt sie und wendet sie an, dann muss sich keiner Sorgen um seine Zukunft in unserem Unternehmen machen!“

 

„Wir schaffen das“ — der Fehler des Jahrhunderts

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Es geht ja immer wieder um die Frage:  was ist gute Führung – und was nicht?Im Moment können wir im großen Stil wieder ein schlechtes Beispiel erleben, das uns alle in diesem „guten“ Land noch lange beschäftigen und leiden lassen wird.

Führungskräfte sind notwendig. Sind sie gut, bewirken sie positive Entwicklung – sind sie schlecht, führen sie im schlechtesten Fall ins Verderben.

Jeder der es nur ansatzweise mit einer Führungsaufgabe zu tun hat, sollte sich in Ruhe mit den 7 Wegen zur Effektivität auseinandersetzen.   Ich behaupte, dass Angela Merkel diesen „Klassiker“ der Management-Literatur noch nie in den Fingern hatte.  Und wenn doch, dann hat sie ein paar wesentliche Punkte wieder vergessen.

Ich gehe heute nur auf die ersten beiden „Habits“ (Gewohnheiten“) von langfristigem Erfolg ein:

Habit 1:  nicht aus der Emotion heraus handeln

Habit 2: Am Anfang das Ende im Sinn haben.

Als die Münchener ein beispielloses Beispiel für Menschlichkeit am Hauptbahnhof gezeigt haben, welches um die Welt getragen wurde, handelte unsere Kanzlerin aus der Emotion heraus.

Sie hatte bis zu diesem Zeitpunkt rein gar nichts zur Abwendung dieser Krise beigetragen. Doch diese Schlagzeilen gaben ihr eine Plattform, sich als die Führerin der Menschlichkeit zu präsentieren.

Sie meinte zwar Initiative zu ergreifen, aber sie kommuniziert und handelt ohne die Konsequenzen zu überdenken.

Eine gute Führungskraft überlegt sich die Konsequenzen die am Anfang einer Entscheidung stehen. Angela Merkel hat die ersten beiden Grundlagen für einen langfristigen Erfolg missachtet:  sie handelt emotional getrieben und sie ist nicht weitblickend.

Den Preis zahlen alle:  nicht nur sie selbst in der schwindenden Gefolgschaft vom Volk und ihrer eigenen Parteigenossen.  Den Preis zahlen die Steuerzahler und die Flüchtlinge selbst die nicht mehr willkommen sind. Den Preis zahlt die Einheit Europas und damit die ganze Stabilität der Welt.

„Wir schaffen das“ ist ein törichtes Versprechen einer einflussreichen Führungskraft.

Nichts gegen positives Denken und das Prinzip Hoffnung – doch wer die Prinzipien der Effektivität missachtet, zahlt einen Preis.  Es sind insgesamt 7 dieser Prinzipien. Sie sind „common sense“ doch leider nicht „common practice“.

Das merkt Martin Winterkorn und seine tollen Manager und das realisiert vielleicht auch die Kanzlerin — irgendwann —

Irgendwann haben es die Menschen dann doch wieder gepackt, mit der Situation fertig zu werden (das Leben geht immer weiter).

Doch wieviel Leid hätte erspart werden können?  Wieviele Neuschulden hätten sich spätere Generationen sparen können abzutragen? Welche Anstrengungen hätte man sich sparen können, um den Rechtsradikalismus wieder einzudämmen? und und und

Effektivität beginnt mit den Wegen 1 und 2…..

Großes Thema: Change Projekte

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Ich kenne so gut wie keine Firma, die nicht in sogenannten Change-Projekten steckt.  

Das liegt in der Natur der Sache. Gäbe es keine Change-Projekte, würde das den organisatorischen Entwicklungsstillstand bedeuten.  Die Frage ist nur, was man alles gleich unter einem Change-Projekt versteht.

Wenn in der Produktion eine Presse gegen ein neues Modell mit einer besseren Zuführeinrichtung ausgetauscht wird und damit Einrichtzeiten reduziert werden – ist das schon ein Change Projekt? Es gibt hier keine eindeutige Definition und so bleibt es jedem Geschäftsführer oder Führungskraft einer Organisation selbst überlassen, was man als solches bezeichnet und was nicht.

Meine Grundbedingung für ein Change Projekt:  was auch immer verändert wird, es geht mit einer Verhaltensveränderung der Mitarbeiter einher. D.h., einige der Abläufe oder Verhaltensweisen oder Gewohnheiten für den Erfolg sind hinterher andere als vorher. Punkt.

Und damit fängt das Problem von Change-Projekten im Vergleich z.B. von Produktentwicklungsprojekten schon an:  die Menschen müssen sich verändern – und das tun sie verdammt ungern und deshalb sind erfolgreiche Change Projekte ja so selten.

Die Ursache liegt u.a. in der berühmten Kommunikationskette, die ich an dieser Stelle gerne wiederhole, auch wenn es für viele Leser nichts Neues ist:

Die Organisation hat beispielsweise 100 Mitarbeiter

  • Ein Berater kommt und erzählt wie es künftig anders geht.
  • Von den 100 Mitarbeitern hören vielleicht nur 90 tatsächlich zu – die anderen sind zu beschäftigt oder desinteressiert.
  • Von den 90 die es gehört haben, verstehen es womöglich nur 70 – die anderen sind deshalb nicht doof, aber es wurde einfach ihre Sprache nicht gesprochen.
  • Von den 70 die es verstanden haben, sind vielleicht nur 50 mit den Veränderungen einverstanden – die anderen fühlen sich nicht genug involviert oder sind der Meinung, dass es ganz anders gehen müsste oder sie sehen einfach ihren persönlichen Beitrag nicht dabei.
  • von den 50 die mit den Veränderungen einverstanden sind, probieren es nur 30 tatsächlich in der Praxis wenigstens aus – die anderen warten mal ab oder sind mit anderen Dingen beschäftigt und machen das Neue, nur wenn sie Druck kriegen.
  • Von den 30 die es tatsächlich ausprobiert haben, machen 10 es tatsächlich letztlich zu ihrer neuen Gewohnheit und verhalten sich so, wie es das Change Projekt eigentlich beabsichtigt hatte – die anderen kehren zu ihren alten Gewohnheiten wieder zurück, weil sie merken, dass sich die Welt trotzdem weiterdreht und nix passiert wenn sie so weitermachen wie bisher. Der Änderungsaufwand ist ihnen schlicht zu groß.
  • Bei Jahres-Kick-Off des folgenden Jahres hält ein Berater einen sehr inspirierenden Vortrag, der von der Geschäftsführung gelobt und befürwortet wird.
  • Von den 80 Mitarbeitern (20 mussten entlassen werden, weil die Ergebnisse nicht mehr erreicht wurden) hören vielleicht nur 72 tatsächlich zu…

Da sind sie also:  die letzten 10% von den 100 die wir für den Erfolg benötigen und wir wissen alle, dass 10% einfach keine kritische Masse ist, um eine Veränderung nachhaltig zu machen.

Viele Change Berater sind aus meiner Sicht für die Aufgabe eines wirklich erfolgreichen Change Projektes nicht ausreichend gerüstet.  Sie gehen mit ihrem ganzen blitzscharfen Verstand an die Sache und planen alles genauestens durch – aber sie blenden einen Faktor gerne aus:  den Unwillen des Menschen gegenüber Veränderungen – und da helfen die einkalkulierten Team-Building-Maßnahmen auch nicht weiter.

Bei allen Veränderungsprojekten die ich in den letzten 25 Jahren erlebt habe, spüre ich im Berater-Manager-Dialog dieses unausgesprochene Verständnis darüber, dass die Mitarbeiter die Veränderungen schon mittragen werden und müssen – einfach, weil die Initiativen von oben verordnet werden und es jedem ja – verdammt noch mal klar sein muss – dass das für die erfolgreiche Zukunft einfach notwendig sei.

Aber so einfach ist das eben nicht – und deshalb macht es ausgesprochen Sinn, jedes Change Projekt mit den „4 Disziplinen der Umsetzung“ zu koppeln.

Warum?  Einfach deshalb, weil die „4 Disziplinen der Umsetzung“ das einzige probate praktische Mittel ist das ich kenne, welches dem Management hilft, einen neuen Zustand der Organisation gemeinsam mit der Organisation zu entwickeln und sich – mit viel Disziplin – selbst die neuen notwendigen Verhaltensweisen anzueignen.

Jetzt gibt es u.a. einige Fragen aus der Praxis:

1. Was ist, wenn ich ein laufendes Change-Projekt mit einem externen Berater habe und merke, dass die „4 Disziplinen der Umsetzung“ dem Projekt gut täten?

Da es für diese Idee Gründe geben muss, müssen diese mit dem Berater seitens des Unternehmens unbedingt unter vier Augen offen kommuniziert werden.  Bei dieser Gelegenheit bringt das Unternehmen die Möglichkeiten der „4 Disziplinen“ als Option ins Gespräch.

Wenn der Berater klug ist, wird er einem Dreier-Gespräch zwischen Unternehmensvertreter, Berater und mir zustimmen, um die Situation und die Möglichkeiten der Verbesserungen auszuloten.

Wir sind dem win-win-Prinzip verpflichtet und versuchen eine synergetische Lösung zu entwickeln.

Wenn der Berater sich sträubt und das Unternehmen trotzdem spürt, dass sich der Weg mit den „4 Disziplinen“ lohnt, dann können wir den Prozess übernehmen.  Dies ist aber nur die Fallback-Position.

2. Wie wichtig ist das Standing der Führungskraft eines Bereichs in dem der „Change“ stattfinden soll für den Erfolg der Initiative – mit oder ohne „4 Disziplinen“? 

Viele Manager verwalten ein Change-Projekt und lassen die Organisation zu wenig spüren, wie ernst es ihnen mit den Veränderungen wirklich ist. Auch der Manager muss ein Verhalten in einem solchen Prozess verändern und dies bringen wir ihm gesondert bei, auf Basis unserer bewährten Methoden aus „Speed of Trust“ und „Project Management Essentials„.    Für die Manager selbst ist das dann meist eine persönliche Entwicklungserfahrung, für die sie in der weiteren Karriere sehr dankbar sind.

Also – keine Angst vor Change Projekten!

Vertrauensregel No. 10 am Beispiel Thomas de Maizière

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Pressekonferenz im Bundesinnenministerium in wenigen Tagen.
Bundesinnenminister Thomas de Maiziere gibt folgende Erklärung ab. Fragen sind keine zugelassen.

„Liebe Mitbürgerinnen und Mitbürger!

Was wir in diesen Tagen und Wochen in unserem Land und in der Welt erleben ist furchtbar. Es gibt einen Massenexodus und eine Völkerbewegung, wie es sie zuletzt nach dem zweiten Weltkrieg gegeben hat.

Deutschlands Rolle im zweiten Weltkrieg ist bekannt. Heute – 70 Jahre danach spielen wir bei der heutigen Flüchtlingskatastrophe wieder eine Rolle – allerdings hat sie sich dramatisch gewandelt – und darauf bin ich stolz. 

All die Menschen, die die Hoffnung auf baldige Verbesserungen in ihrem Heimatland aufgegeben haben, haben meist ein Ziel: Deutschland.

Und der Grund dafür ist einfach:  wir sind ein gutes Land! Neudeutsch ausgedrückt:  we are a good country!

Sich selbst betrachtet man gerne zu kritisch oder zu oberflächlich – aber ob man für die Allgemeinheit eine wirkliche Leistung liefert, kann nur die Außenwelt beurteilen.

Und die Welt urteilt.  Sie kauft unsere Produkte, weil man sich auf sie verlassen kann Man akzeptiert unsere Rolle als Friedensstifter, weil wir uns sehr glaubhaft um die Aufarbeitung unserer dunklen Vergangenheit gekümmert haben. Man akzeptiert uns als Land in dem es sich gut leben lässt, weil sich unser gesamtes System aus funktionierendem Staatsapparat und seiner liberal -grünen – sozialen Marktwirtschaft als eines der besten Lebenssysteme für eine Nation herausstellt.

Ich bin stolz darauf in diesem Deutschland heute leben zu können.

Weniger stolz bin ich auf meine eigene Leistung als Bundesinnenminister im Zuge des Flüchtlingsstroms. Ich habe die Situation in der sich unser Land nun befindet völlig unterschätzt. Der Zustrom ist gewaltig und die wirkliche Last tragen nun die Kommunen und die freiwilligen Helfer vor Ort.  Was hier von unserem Volk tagtäglich geleistet wird, ist atemberaubend. Ich war nun wirklich in den letzten Tagen oft genug vor Ort und konnte mir ein Bild davon verschaffen. Wenn ich die Bilder von Menschen auf Matratzen in Turnhallen sehe und weiß, dass hier Menschen schon seit 1-2 Monaten leben und sie noch nicht einmal einen Asylantrag haben stellen können, weil unsere Kapazitäten für diese Menge an notleidenden Menschen nicht ausgelegt sind, dann bin ich traurig und enttäuscht.

Ich bin auch enttäuscht, weil ich weiß, Weiterlesen →

Vertrauensregel No. 14: Am Beispiel Horst Seehofer

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Es gibt viele mögliche Gründe, warum Menschen in Führungspositionen kommen.  In den meisten Fällen gibt es genau einen Grund, warum sie ihre Führungsposition wieder verlieren: sie liefern keine Resultate!

Wir reden im Rahmen von „Vertrauen schaffen“ insgesamt von 14 individuellen Möglichkeiten gegenüber anderen Menschen Vertrauen aufzubauen.  Ich gebe der Regel „Resultate erzielen“ bewusst die abschließende No. 14, weil sie aus meiner Sicht die größte individuelle Kraft besitzt von allen. Last but not least!

Die Welt ist voller Hoffnungen und Versprechungen.

Die Politiker tun es spätestens in den Wahlkämpfen, die eigenen Kinder tun es, wenn sie mal wieder schlechte Noten mit nach Hause bringen und Stein und Bein schwören, dass sie sich im nächsten Schuljahr auf den Hosenboden setzen, die Chefs tun es, wenn sie Führungskräfte oder Fachkräfte austauschen oder neu besetzen, immer in der Hoffnung: „der oder die wird es schon richten“, wir alle tun es in unseren Business-Funktionen, wenn wir die Jahresziele in Empfang nehmen und munter davon ausgehen, dass wir das schon irgendwie hinbekommen.

Wochen und Monate später bekommt jeder dann eine Bilanz vorgelegt:  entweder von den Wählern, oder vom nächsten Zeugnis, oder von den Betriebsergebnissen.

Würde es eine Studie über die Bilanz all dieser Hoffnungen und Versprechungen geben, ich glaube, sie käme zu sehr ernüchternden Ergebnissen.

Die jüngste Lachnummer die mir zum Thema „Resultate liefern“ einfällt, Weiterlesen →

Der FC Bayern München – auf ewig an der Spitze? (Teil 2)

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Als ich den ersten Teil im Februar 2014 beendete, war ich skeptisch….  und ich bin es leider immer noch!

Was mache ich mir hier eigentlich Gedanken? Die Bayern sind in der Zwischenzeit zweimal überlegen Deutscher Meister geworden und sind zweimal ins Halbfinale der Champions-League  und des deutschen Pokals gekommen. Also jetzt mal piano könnte man sagen.

Aber bevor ich meine weitere Skepsis begründe kurz ein paar Worte, warum gerade der Fussball für mich eine herrliche Plattform für unsere Führungsthemen sind:

  • Es gibt verschieden Ligen in denen man spielen kann.  Das gibt es im Business ganz genauso – nehmen wir z.B. die 30 DAX-Unternehmen oder die TOP 3 Unternehmensberatungen.
  • Es geht immer um Ergebnisse von Mannschaften, die im Wettkampf mit anderen Teams errungen werden müssen.  Das ist im Business genauso – in einem Markt treten ständig Unternehmen gegeneinander an und es gibt die jährlichen Gewinner und Verlierer.
  • Der primäre Fokus liegt auf der aktuellen Spielzeit – der dauerhafte Erfolg ist zwar wünschenswert und jeder will ihn, aber in Wahrheit fokussiert man sich immer von Saison auf Saison.  Im Business mit den Geschäftsjahren  ist das praktisch gleich.
  • Die (Männer)-Welt starrt Woche für Woche auf die aktuelle Tabelle als quasi einzig selig machende Referenz über Erfolg und Misserfolg.  Mit dem täglichen Starren auf die DAX-Entwicklung in allen Medien ist das nicht anders
  • Der Erfolg ist nur schwer kalkulierbar und selbst die besten Kicker treffen mal den Pfosten.
  • Der Erfolg der Mannschaften wird primär an der Rolle der Trainer festgemacht. Im Business sind es die Geschäftsführer und die CEO’s.  Alle drei Rollen sind die wichtige Führungsaufgaben und in ihrer Halbwertszeit was die Verweildauer in den Jobs angeht, gut miteinander vergleichbar.

Der FC Bayern München bleibt auf weiteres das Aushängeschild des deutschen Spitzenfussballs – daran würden auch 2-3 schlechtere Jahre nichts ändern.  Aber wie sieht es in zehn Jahren aus?  Das ist die Frage, die mich etwas umtreibt…

Der große Vorteil der Bayern ist im Moment, Weiterlesen →

Rohrkrepierer

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Großbritannien hat heute verkündet, dass sie keine finanzielle Unterstützung für das neue Hilfspaket an die Griechen leisten werden, mit dem Beisatz „Das ist ein Rohrkrepierer!“

Die Haltung der Briten gefällt mir insofern, weil die Wahrscheinlichkeit, dass sich die gefundene jüngste Lösung in dieser unsäglichen Auseinandersetzung tatsächlich als Rohrkrepierer herausstellt, extrem hoch ist.  Das hat plausible Gründe.

In meinem Berufsleben trifft man immer und immer wieder auf ein großes Wort, welches mit P anfängt und mit artnerschaft aufhört. So sehr ich die Bedeutung dieses Wortes liebe, so sehr verabscheue ich mittlerweile die Verwendung dieses Wortes in der Wirtschaft und in der Politik.

Es gibt ein wirklich bedeutendes Unternehmen in Österreich, welches sich erlaubt, einen ihrer drei Kernwerte „Partnerschaft“ zu nennen. Das sieht dann konkret so aus, dass man nach über zehn Jahren erfolgreicher Projektzusammenarbeit mit diesem Unternehmen eines Tages einem Einkäufer gegenüber sitzt, der einem kalt lächelnd verkündet (nachdem man mit seinem 3-köpfigen Projektteam bereits auf Vertrauensbasis drei Monate Prozessoptimierungsarbeit geleistet hat) „Herr Maron, entweder Sie reduzieren Ihre Tagessätze um 50%, oder sie können die Bezahlung der letzten drei Monate Ihres Teams vergessen.“

Oder nehmen wir das Thema „IT-Outsourcing“ – das Business mit dem ich groß geworden bin. Da sitzt man sich mit dem Kunden gegenüber und redet ständig von Partnerschaft, während in unseren Anbieter-Köpfen nur Worte wie „großer Umsatz bei viel Profit auf Dauer“ etc. umherschwirrten, und unser Kunde so Dinge wie „Kosteneinsparung bei höherer Qualität“ etc. im eigentlichen Sinn hat. Der alte bekannte Unterschied zwischen VERHANDLUNGSPOSITION und TATSÄCHLICHER ABSICHT. (Anmerkung: nach über 10 Jahren im Outsourcing-Business habe ich viele Outsourcing-Deals erlebt, aber niemals eine gegenseitig befruchtende Partnerschaft)

Wir Menschen lügen angeblich permanent – so auch in Verhandlungen im Business. Alle wollen Partnerschaften, weil man weiß, dass sie auf Dauer besser sind, als alleine zu werkeln – aber wir wollen immer nur einseitig die Vorteile daraus ziehen und sind nicht bereit, den Preis für eine gute Partnerschaft zu zahlen. Weiterlesen →