Was können Bergsteiger von Managern lernen?

Publiziert am 20. August 2018 von Andreas Maron

Nicht umsonst sind erfolgreiche Bergsteiger gern gesehene Gäste bei Managerveranstaltungen.  Gehen wir dem Ganzen einmal auf den Grund…..

Die Inspiration zu diesem Text kam gestern Abend beim Stöbern durch die Welt von YouTube. Vor ein paar Wochen fiel mir ein neues Magazin über Extremsportarten in die Hände und im Interview mit Reinhold Messner fiel der Name Alex Hunnold.  Reinhold Messner meinte, dass Hunnold im Moment wohl an der Spitze der Kletterwelt stünde und so begann ich, mir einige Videos über diesen “Wunderknaben” anzuschauen. Ich muss zugeben, dass YouTube längst das Fernsehen als Unterhaltungsquelle für mich abgelöst hat und so ergibt es sich eben, dass man themenverwandte Videos entdeckt und so traf ich eben gestern auf Thomas Bubendorfer.

Der Mann war für mich seit den 90ern völlig von der Bildfläche verschwunden. Ich kann mich noch an einen Blondschopf erinnern, der es zu damaligen Zeit wohl am besten verstand, sich marketingtechnisch ganz nach vorne zu bringen.

Jetzt im Video (https://www.youtube.com/watch?v=zCbubqRhVns) sitzt er da – etwas gealtert mit einer Glatze und spricht wie ein geläuterter Mensch – ruhig und bedächtig – keine Spur seiner früheren Überheblichkeit und Eigenvermarktung.   Es war wohltuend und zudem hat mir gefallen, was er zu sagen hatte.

Er wurde zum Vergleich zwischen Bergsteigerei und Management befragt und da bleiben mir zwei wesentliche Aussagen in Erinnerung:

Zunächst sieht er einen Unterschied zwischen Zielfokussierung und Zielorientierung.

Viele Manager sind immer nur auf das Ziel fokussiert. Meistens ist das nicht nur für sie überfordernd, sondern auch für ihre Mitarbeiter.  Thomas Bubendorfer hat wahnwitzige Projekte absolviert und hätte er sich immer nur auf das Ziel fokussiert, wäre er mit Sicherheit gescheitert.  Vielmehr hat er sich an dem Ziel orientiert, aber fokussiert hat er sich immer auf den nächsten Schritt – auf nichts anderes.  Griff für Griff, Schritt für Schritt. Und mit jedem erfolgreichen Schritt wuchs sein Selbstvertrauen und damit sein Tempo.  Jeder gelungene Griff gibt ihm Zuversicht und damit ließ sich für ihn jedes fast illusorische Ziel bewältigen.

Wer z.B. die “4 Disziplinen der Umsetzung” von Covey kennt, der findet hier schnell die Parallelen zwischen dem WIG (dem eigentlich Ergebnisziel) und den wöchentlichen Commitments (diesen kleinen Schritten die jedes Teammitglied wöchentlich unternimmt, um gemeinsam irgendwann am Gipfel zu stehen)

Den zweiten Lerneffekt für Manager aus der Bergsteigerei sieht er darin, dass erfolgreiche Bergsteiger zwischen ihren Projekten Ruhephasen einlegen, ohne die sie nicht lange durchhalten würden.

Hier kann man als Manager sich wirklich etwas abschauen. Im Business gibt es kaum noch Erholungsphasen. Das Business ist ein Dauermarathon (was ein absurdes Wort) und ganz wenige gute Führungskräfte können gute Erholungsphasen ins Geschäft einbauen, ohne die Leute in Urlaub zu schicken (das kann jeder).

Auf jeden Fall ist Thomas Bubendorfer mit diesem Interview in meiner persönlichen Gunst  gestiegen und als Manager sollte man ihm zuhören.

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„Das Einzige was uns alle schützt ist LEISTUNG“

Publiziert am 16. März 2017 von Andreas Maron

Dieser Satz stammt von Carlos Tavares, dem Chef von PSA, welche sich gerade anschicken, OPEL zu übernehmen. Er richtete dieses Statement an die Belegschaft von OPEL, die mit Sicherheit schlecht schlafen wird in den nächsten Wochen und Monaten.

Mich hat dieser Satz hinsichtlich seine Richtigkeit beschäftigt. Zunächst einmal klingt es nach ganz viel Anstrengung. Ein Faktor, der für mich nie sehr motivierend gewirkt hat. Sich anstrengen kommt mit Belastung und ganz viel Schweiß gefühlt daher.

Ich kann mir gut vorstellen, dass er das auch in das Zentrum seiner Aussage stellt. Aber wenn er das tut, dann begeht er den Kardinalfehler aller großen Manager, die die schiere produktive Arbeitsleistung in den Mittelpunkt stellen.

Mir ist das zu wenig.

Schaut man sich die Definition von Leistung an, dann gibt es zwei Betrachtungen: ein physikalische und eine betriebswirtschaftliche.

Physikalisch ist es das Verhältnis aus Arbeit und Zeit. Wenn die gleiche Arbeit in kürzerer Zeit verrichtet wird, steigt die Leistung und umgekehrt. Wenn Tavares das meint, haben meiner Meinung nach alle Mitarbeiter bei Opel tatsächlich ein Problem!     Nach allen Informationen die ich auch durch aktuelle Mitarbeiter habe, arbeitet das Unternehmen seit Jahren auf Hochtouren, um wieder profitabel zu werden. Wenn es jetzt darum geht, den Takt einfach noch höher zu drehen, fliegt die Belegschaft früher oder später aus der Kurve und damit das nachhaltige Betriebsergebnis.

Betriebswirtschaftlich ist Leistung das Ergebnis eines betrieblichen Wertschöpfungsprozesses. Damit kann ich schon besser leben, denn ich würde Tavares raten, das Wort LEISTUNG durch das Wort ERGEBNISSE zu ersetzen.

Wir sind tendenziell immer noch zu sehr darauf fokussiert, möglichst viel zu tun und möglichst viele Stunden zu arbeiten – gleichwohl wir wissen, dass es viel mehr Sinn macht, sich auf wenige Aktion zu konzentrieren, die den echten Unterschied ausmachen.

Tavares zielt aus alter Manager-Gewohnheit wieder verstärkt auf die Steigerung der Effizienz (die Dinge qualitativ hochwertig und zeitsparend tun) und weniger auf die Steigerung der Effektivität (nur die Dinge tun, die eine nachhaltige Wirkung haben und all die Dinge weglassen, die keinen Wertbeitrag liefern).

Ich werde nicht müde, diesen Unterschied so lange zu adressieren, bis es zumindest im Kreis den ich beeinflussen kann in Fleisch und Blut übergegangen ist: Sich immer mal wieder die Zeit zu nehmen und sich selbst oder zusammen mit der Organisation sich zu hinterfragen: worauf sollte ich mich/wir uns tatsächlich fokussieren und was sollte ich/wir besser nicht mehr tun, weil es einfach nichts bringt?

Das ist eine Frage der Kultur!

Kann man Kulturen tatsächlich effektiver machen?

Aber ja – vorausgesetzt, man hat sich auf einen Verhaltenskodex geeinigt und versucht diesen tagtäglich in die Tat umzusetzen.

Viele Firmen haben sich in den letzten Jahren auf den Weg gemacht, ihre Werte zu definieren und sie in ihre Leitbilder zu integrieren. Wäre ich Unternehmer, so würde ich mir diesen Aufwand sparen und käme mit einem einzigen schlüssigen Verhaltensmodell als Abbildung einer großartigen Unternehmenskultur aus: „die 7 Wege zur Effektivität“!

Würde Tavares das Modell und dessen Wirkung dahinter erkennen, würde er seine Botschaft umformulieren:

„Das was uns alle schützt sind die Prinzipien der Effektivität. Lernt sie und wendet sie an, dann muss sich keiner Sorgen um seine Zukunft in unserem Unternehmen machen!“

 

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Langsam ist es genug….

Publiziert am 2. Mai 2016 von Andreas Maron

Die Bundesregierung beschließt nun also eine Förderprämie für Elektrofahrzeuge von 5000,- Euro. Langsam zweifele ich selbst an den Fähigkeiten der Regierung.

Angela Merkel verabschiedet sich aus der Riege guter Führungskräfte. Gute Führungskräfte haben ein Maximum an Überlegungen angestellt, wozu eine neue strategische Initiative wirklich führt, bevor man sie startet.

Ich kann Ihr Schmunzeln aufgrund dieses Satzes förmlich sehen – denn wir wissen alle, dass das weiß Gott in allen Unternehmen viel zu selten passiert.  Aber bei Angela wird es wirklich ärgerlich, weil Ihr Einfluss auf das Wohlergehen der Bürger enorm ist.

Die zweite Angewohnheit effektiver Menschen lautet:  Am Anfang das Ende im Sinn haben.  Dieses Prinzip gilt für Urlaube, Projekte, Präsentationen, Kundenbesuche. Das Prinzip ist ein Quasi-Grundgesetz, denn wer in ein Vorhaben einfach hineinstolpert ohne einen konkreten Plan und die Auswirkungen zu kennen, handelt meist fahrlässig.

Angela’s erster Streich fußte auf der Katastrophe von Fukushima. Emotional aufgeladen rief sie die Energiewende als Ziel aus, ohne auch nur den geringsten Masterplan in der Tasche zu haben.   Nur damit wir uns hier nicht falsch verstehen:  ich unterstütze die Energiewende, aber die Planlosigkeit generiert Unmengen von Sackgassen, toten Projekten und eine Verschwendung von Steuergeldern die hart an grober Fahrlässigkeit grenzt.

Ihr zweiter Streich ist die gesamte Flüchtlingspolitik.  Für Ihre emotional aufgeladene Aussage während des Budapester Bahnhofsdramas letzten September ist sie schon genug und zurecht kritisiert worden.

Nun werden Milliarden von Fördergeldern auf den Weg geschickt, deren effektiver Einsatz völlig in den Sternen steht.

Das Thema Elektromobilität ist bei weitem nicht durchdacht. Angela glaubt ihren Beitrag als erledigt zu sehen, in dem sie ein Ziel ausgibt „1 Million Fahrzeuge auf deutschen Straßen bis zum Jahr X“ und jetzt die Geldbörse der Bürger aufmacht.

Jeder der jetzt dieser Verlockung erliegt wird sein blaues Wunder erleben: die Fahrzeuge sind nicht ausgereift, die Reichweiten (zumindest der herkömmlichen Autohersteller) sind problematisch, die Energieversorgung ist völlig ungeklärt und die Abrechnung von öffentlichen Zapfstellen ist gänzlich ungeregelt.

Hier eine Reife zu entwickeln dauert Jahre. Das Prämiengeld fließt einfach in die völlig falschen Kanäle. Zum x-ten Male verletzt die Bundesregierung das Prinzip „Am Anfang das Ende im Sinn haben“.

Aber wie gut sind wir selbst bei diesem Prinzip? Wenn Sie das hier lesen – haben Sie sich zu Beginn der Woche klar gemacht, welche wirklich wichtigen Dinge sie erledigt haben wollen oder wird die Woche wieder eine von vielen an denen man im Nachhin zwar weiß, dass man müde war, aber kein wesentliches Ergebnis erzielt wurde.

Das Beispiel mit Angela ist nur ein Platzhalter für unsere schlechte Angewohnheit, Dinge wie Projekte oder Meetings zu beginnen, ohne uns klar zu sein, was wir eigentlich damit erreichen wollen.

Sparen wir uns also die Schimpftiraden, wenn wir überflüssige Zeiten in Initiativen stecken, die schlecht aufgesetzt sind.

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„Wir schaffen das“ — der Fehler des Jahrhunderts

Publiziert am 26. Oktober 2015 von Andreas Maron

Es geht ja immer wieder um die Frage:  was ist gute Führung – und was nicht?Im Moment können wir im großen Stil wieder ein schlechtes Beispiel erleben, das uns alle in diesem „guten“ Land noch lange beschäftigen und leiden lassen wird.

Führungskräfte sind notwendig. Sind sie gut, bewirken sie positive Entwicklung – sind sie schlecht, führen sie im schlechtesten Fall ins Verderben.

Jeder der es nur ansatzweise mit einer Führungsaufgabe zu tun hat, sollte sich in Ruhe mit den 7 Wegen zur Effektivität auseinandersetzen.   Ich behaupte, dass Angela Merkel diesen „Klassiker“ der Management-Literatur noch nie in den Fingern hatte.  Und wenn doch, dann hat sie ein paar wesentliche Punkte wieder vergessen.

Ich gehe heute nur auf die ersten beiden „Habits“ (Gewohnheiten“) von langfristigem Erfolg ein:

Habit 1:  nicht aus der Emotion heraus handeln

Habit 2: Am Anfang das Ende im Sinn haben.

Als die Münchener ein beispielloses Beispiel für Menschlichkeit am Hauptbahnhof gezeigt haben, welches um die Welt getragen wurde, handelte unsere Kanzlerin aus der Emotion heraus.

Sie hatte bis zu diesem Zeitpunkt rein gar nichts zur Abwendung dieser Krise beigetragen. Doch diese Schlagzeilen gaben ihr eine Plattform, sich als die Führerin der Menschlichkeit zu präsentieren.

Sie meinte zwar Initiative zu ergreifen, aber sie kommuniziert und handelt ohne die Konsequenzen zu überdenken.

Eine gute Führungskraft überlegt sich die Konsequenzen die am Anfang einer Entscheidung stehen. Angela Merkel hat die ersten beiden Grundlagen für einen langfristigen Erfolg missachtet:  sie handelt emotional getrieben und sie ist nicht weitblickend.

Den Preis zahlen alle:  nicht nur sie selbst in der schwindenden Gefolgschaft vom Volk und ihrer eigenen Parteigenossen.  Den Preis zahlen die Steuerzahler und die Flüchtlinge selbst die nicht mehr willkommen sind. Den Preis zahlt die Einheit Europas und damit die ganze Stabilität der Welt.

„Wir schaffen das“ ist ein törichtes Versprechen einer einflussreichen Führungskraft.

Nichts gegen positives Denken und das Prinzip Hoffnung – doch wer die Prinzipien der Effektivität missachtet, zahlt einen Preis.  Es sind insgesamt 7 dieser Prinzipien. Sie sind „common sense“ doch leider nicht „common practice“.

Das merkt Martin Winterkorn und seine tollen Manager und das realisiert vielleicht auch die Kanzlerin — irgendwann —

Irgendwann haben es die Menschen dann doch wieder gepackt, mit der Situation fertig zu werden (das Leben geht immer weiter).

Doch wieviel Leid hätte erspart werden können?  Wieviele Neuschulden hätten sich spätere Generationen sparen können abzutragen? Welche Anstrengungen hätte man sich sparen können, um den Rechtsradikalismus wieder einzudämmen? und und und

Effektivität beginnt mit den Wegen 1 und 2…..

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Großes Thema: Change Projekte

Publiziert am 6. Oktober 2015 von Andreas Maron

Ich kenne so gut wie keine Firma, die nicht in sogenannten Change-Projekten steckt.  

Das liegt in der Natur der Sache. Gäbe es keine Change-Projekte, würde das den organisatorischen Entwicklungsstillstand bedeuten.  Die Frage ist nur, was man alles gleich unter einem Change-Projekt versteht.

Wenn in der Produktion eine Presse gegen ein neues Modell mit einer besseren Zuführeinrichtung ausgetauscht wird und damit Einrichtzeiten reduziert werden – ist das schon ein Change Projekt? Es gibt hier keine eindeutige Definition und so bleibt es jedem Geschäftsführer oder Führungskraft einer Organisation selbst überlassen, was man als solches bezeichnet und was nicht.

Meine Grundbedingung für ein Change Projekt:  was auch immer verändert wird, es geht mit einer Verhaltensveränderung der Mitarbeiter einher. D.h., einige der Abläufe oder Verhaltensweisen oder Gewohnheiten für den Erfolg sind hinterher andere als vorher. Punkt.

Und damit fängt das Problem von Change-Projekten im Vergleich z.B. von Produktentwicklungsprojekten schon an:  die Menschen müssen sich verändern – und das tun sie verdammt ungern und deshalb sind erfolgreiche Change Projekte ja so selten.

Die Ursache liegt u.a. in der berühmten Kommunikationskette, die ich an dieser Stelle gerne wiederhole, auch wenn es für viele Leser nichts Neues ist:

Die Organisation hat beispielsweise 100 Mitarbeiter

  • Ein Berater kommt und erzählt wie es künftig anders geht.
  • Von den 100 Mitarbeitern hören vielleicht nur 90 tatsächlich zu – die anderen sind zu beschäftigt oder desinteressiert.
  • Von den 90 die es gehört haben, verstehen es womöglich nur 70 – die anderen sind deshalb nicht doof, aber es wurde einfach ihre Sprache nicht gesprochen.
  • Von den 70 die es verstanden haben, sind vielleicht nur 50 mit den Veränderungen einverstanden – die anderen fühlen sich nicht genug involviert oder sind der Meinung, dass es ganz anders gehen müsste oder sie sehen einfach ihren persönlichen Beitrag nicht dabei.
  • von den 50 die mit den Veränderungen einverstanden sind, probieren es nur 30 tatsächlich in der Praxis wenigstens aus – die anderen warten mal ab oder sind mit anderen Dingen beschäftigt und machen das Neue, nur wenn sie Druck kriegen.
  • Von den 30 die es tatsächlich ausprobiert haben, machen 10 es tatsächlich letztlich zu ihrer neuen Gewohnheit und verhalten sich so, wie es das Change Projekt eigentlich beabsichtigt hatte – die anderen kehren zu ihren alten Gewohnheiten wieder zurück, weil sie merken, dass sich die Welt trotzdem weiterdreht und nix passiert wenn sie so weitermachen wie bisher. Der Änderungsaufwand ist ihnen schlicht zu groß.
  • Bei Jahres-Kick-Off des folgenden Jahres hält ein Berater einen sehr inspirierenden Vortrag, der von der Geschäftsführung gelobt und befürwortet wird.
  • Von den 80 Mitarbeitern (20 mussten entlassen werden, weil die Ergebnisse nicht mehr erreicht wurden) hören vielleicht nur 72 tatsächlich zu…

Da sind sie also:  die letzten 10% von den 100 die wir für den Erfolg benötigen und wir wissen alle, dass 10% einfach keine kritische Masse ist, um eine Veränderung nachhaltig zu machen.

Viele Change Berater sind aus meiner Sicht für die Aufgabe eines wirklich erfolgreichen Change Projektes nicht ausreichend gerüstet.  Sie gehen mit ihrem ganzen blitzscharfen Verstand an die Sache und planen alles genauestens durch – aber sie blenden einen Faktor gerne aus:  den Unwillen des Menschen gegenüber Veränderungen – und da helfen die einkalkulierten Team-Building-Maßnahmen auch nicht weiter.

Bei allen Veränderungsprojekten die ich in den letzten 25 Jahren erlebt habe, spüre ich im Berater-Manager-Dialog dieses unausgesprochene Verständnis darüber, dass die Mitarbeiter die Veränderungen schon mittragen werden und müssen – einfach, weil die Initiativen von oben verordnet werden und es jedem ja – verdammt noch mal klar sein muss – dass das für die erfolgreiche Zukunft einfach notwendig sei.

Aber so einfach ist das eben nicht – und deshalb macht es ausgesprochen Sinn, jedes Change Projekt mit den „4 Disziplinen der Umsetzung“ zu koppeln.

Warum?  Einfach deshalb, weil die „4 Disziplinen der Umsetzung“ das einzige probate praktische Mittel ist das ich kenne, welches dem Management hilft, einen neuen Zustand der Organisation gemeinsam mit der Organisation zu entwickeln und sich – mit viel Disziplin – selbst die neuen notwendigen Verhaltensweisen anzueignen.

Jetzt gibt es u.a. einige Fragen aus der Praxis:

1. Was ist, wenn ich ein laufendes Change-Projekt mit einem externen Berater habe und merke, dass die „4 Disziplinen der Umsetzung“ dem Projekt gut täten?

Da es für diese Idee Gründe geben muss, müssen diese mit dem Berater seitens des Unternehmens unbedingt unter vier Augen offen kommuniziert werden.  Bei dieser Gelegenheit bringt das Unternehmen die Möglichkeiten der „4 Disziplinen“ als Option ins Gespräch.

Wenn der Berater klug ist, wird er einem Dreier-Gespräch zwischen Unternehmensvertreter, Berater und mir zustimmen, um die Situation und die Möglichkeiten der Verbesserungen auszuloten.

Wir sind dem win-win-Prinzip verpflichtet und versuchen eine synergetische Lösung zu entwickeln.

Wenn der Berater sich sträubt und das Unternehmen trotzdem spürt, dass sich der Weg mit den „4 Disziplinen“ lohnt, dann können wir den Prozess übernehmen.  Dies ist aber nur die Fallback-Position.

2. Wie wichtig ist das Standing der Führungskraft eines Bereichs in dem der „Change“ stattfinden soll für den Erfolg der Initiative – mit oder ohne „4 Disziplinen“? 

Viele Manager verwalten ein Change-Projekt und lassen die Organisation zu wenig spüren, wie ernst es ihnen mit den Veränderungen wirklich ist. Auch der Manager muss ein Verhalten in einem solchen Prozess verändern und dies bringen wir ihm gesondert bei, auf Basis unserer bewährten Methoden aus „Speed of Trust“ und „Project Management Essentials„.    Für die Manager selbst ist das dann meist eine persönliche Entwicklungserfahrung, für die sie in der weiteren Karriere sehr dankbar sind.

Also – keine Angst vor Change Projekten!

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Eigentlich müsste man heute über VW schreiben….

Publiziert am 22. September 2015 von Andreas Maron

…..aber ich erspar mir das, weil ich sonst meine regelmäßigen Leser anfange zu langweilen.  

Ich müsste wieder darüber schreiben, ob Vertrauen im Business die Kosten senken und Vorgänge beschleunigen kann. Aber da kann man mal wieder sehen, dass viel Wissen nicht immer zur Umsetzung in der Praxis führt.  Zumindest nicht bei VW.

Die Auswirkungen dieser Aktion nicht nur auf VW, sondern auf die gesamte deutsche Automobilindustrie ist für eine Weile mal wieder dramatisch und man wird wieder viel Geld und Zeit in die Hand nehmen müssen, um diesen Flurschaden aus der Welt zu räumen.

Also genug davon für heute.

Vielmehr wollte ich über die Hintergründe sprechen, warum ich mich in der nächsten Zeit beruflich primär mit dem Thema der Umsetzungsstärke von Unternehmen beschäftigen werde.

Einiges ist im Artikel über die Vertrauensregel No. 14 (Resultate liefern) schon gesagt worden:  Viele Gründe führen zur Einstellung einer Führungskraft, aber meistens ist es eine Ursache, die den Weg nach draußen zeigt:  fehlende Resultate, bzw. schlechte Weiterentwicklung einer Organisation.

Ich kenne praktisch niemanden in höheren Positionen, der nicht viel arbeiten würde.  Aber die individuellen Unterschiede, was in dieser Arbeitszeit wirklich effektiv geleistet wird, sind dramatisch.

Außerdem ist mittlerweile allgemein bekannt, Weiterlesen →

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Projekte und Ziele — Zeit für eine Unterscheidung

Publiziert am 14. September 2015 von Andreas Maron

Frage an einen Personalchef  eines großen Unternehmens, was denn das wichtigste Ziel des Jahres sei?   Antwort  „Einführung von SAP-HR bis Februar nächsten Jahres! Ganz klar!“
Leider hatten wir keine Zeit, mein Bauchweh bei dieser Antwort zu besprechen, deshalb mache ich das jetzt an dieser Stelle….

Ich erlebe in meiner Arbeit mit Führungskräften eine ungesunde Unschärfe zwischen Begriffen wie „Projekt“, „Aufgabe“ und „Zielen“.  Da herrscht ein munteres Durcheinander – gleichwohl sie alle einem Zweck dienen:  etwas Produktives umzusetzen bzw. zu erreichen — also das Herzstück eines jeden Unternehmertums.  Ich kann nur empfehlen, dass man hier sauber differenziert.

Es gibt wohl keine Organisation, die keine Ziele hätte.

Und es gibt weiters viele Organisationen, die für jede Art von Veränderungen oder Verbesserungen interne Projekte aufsetzen.

Über allem thront der Begriff „Initiative“ — und wir wissen eines:  Manager lieben Initiativen.  Schließlich ist das ja die Legitimation für jeden „Macher“ auf den verschiedensten Hierarchiestufen.  Initiativen bringen etwas voran. Initiativen sind grundsätzlich gut.

Aber wir benutzen eben andere Begriffe dafür:  Projekt, Aufgabe, Ziel etc…

Ist die Einführung von SAP-HR nun ein Projekt oder ein Ziel oder eine Aufgabe?

Den Begriff „Aufgabe“ würde ich in diesem Zusammenhang nicht verwenden – es sei denn, wir sprechen von einer „unternehmerischen Aufgabe“.

Reduzieren wir es also auf die beiden Begriffe „Projekt“ und „Ziel“.

Ich liefere Ihnen zunächst einmal zwei Definitionen – dann tun wir uns wohl leichter:

PROJEKT:  Als Projekt bezeichnen wir eine einmalige Initiative mit einem klaren Start- und Ende-Datum, an dessen Ende ein neues Produkt oder eine neue Dienstleistung steht.

STRATEGISCHES ZIEL:   Ein strategisches Ziel ist im Grunde die positive Veränderung einer Zielmessgröße, sie z.B.  Steigerung des Umsatzes,  Verringerung der Durchlaufzeiten, Verbesserung der Kundenzufriedenheit, Reduzierung der Kosten  —  und das möglichst noch spezifisch wie z.B.   „Wir steigern den Umsatz von 40 Mio auf 50 Mio bis zum Ende des aktuellen Geschäftsjahres“.

Von der Bedeutung stelle ich das strategische Ziel immer über ein Projekt.  Um ein Ziel zu erreichen, müssen wir Aufgaben erledigen.  Projekte sind große Aufgabenbündel und tragen zur Erreichung eines strategischen Zieles bei.

Projekte sollte es niemals zum Selbstzweck geben, sondern sie müssen zur Erreichung eines strategischen Zieles beitragen!!

Leider Weiterlesen →

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Vertrauensregel No. 10 am Beispiel Thomas de Maizière

Publiziert am 7. September 2015 von Andreas Maron

Pressekonferenz im Bundesinnenministerium in wenigen Tagen.
Bundesinnenminister Thomas de Maiziere gibt folgende Erklärung ab. Fragen sind keine zugelassen.

„Liebe Mitbürgerinnen und Mitbürger!

Was wir in diesen Tagen und Wochen in unserem Land und in der Welt erleben ist furchtbar. Es gibt einen Massenexodus und eine Völkerbewegung, wie es sie zuletzt nach dem zweiten Weltkrieg gegeben hat.

Deutschlands Rolle im zweiten Weltkrieg ist bekannt. Heute – 70 Jahre danach spielen wir bei der heutigen Flüchtlingskatastrophe wieder eine Rolle – allerdings hat sie sich dramatisch gewandelt – und darauf bin ich stolz. 

All die Menschen, die die Hoffnung auf baldige Verbesserungen in ihrem Heimatland aufgegeben haben, haben meist ein Ziel: Deutschland.

Und der Grund dafür ist einfach:  wir sind ein gutes Land! Neudeutsch ausgedrückt:  we are a good country!

Sich selbst betrachtet man gerne zu kritisch oder zu oberflächlich – aber ob man für die Allgemeinheit eine wirkliche Leistung liefert, kann nur die Außenwelt beurteilen.

Und die Welt urteilt.  Sie kauft unsere Produkte, weil man sich auf sie verlassen kann Man akzeptiert unsere Rolle als Friedensstifter, weil wir uns sehr glaubhaft um die Aufarbeitung unserer dunklen Vergangenheit gekümmert haben. Man akzeptiert uns als Land in dem es sich gut leben lässt, weil sich unser gesamtes System aus funktionierendem Staatsapparat und seiner liberal -grünen – sozialen Marktwirtschaft als eines der besten Lebenssysteme für eine Nation herausstellt.

Ich bin stolz darauf in diesem Deutschland heute leben zu können.

Weniger stolz bin ich auf meine eigene Leistung als Bundesinnenminister im Zuge des Flüchtlingsstroms. Ich habe die Situation in der sich unser Land nun befindet völlig unterschätzt. Der Zustrom ist gewaltig und die wirkliche Last tragen nun die Kommunen und die freiwilligen Helfer vor Ort.  Was hier von unserem Volk tagtäglich geleistet wird, ist atemberaubend. Ich war nun wirklich in den letzten Tagen oft genug vor Ort und konnte mir ein Bild davon verschaffen. Wenn ich die Bilder von Menschen auf Matratzen in Turnhallen sehe und weiß, dass hier Menschen schon seit 1-2 Monaten leben und sie noch nicht einmal einen Asylantrag haben stellen können, weil unsere Kapazitäten für diese Menge an notleidenden Menschen nicht ausgelegt sind, dann bin ich traurig und enttäuscht.

Ich bin auch enttäuscht, weil ich weiß, Weiterlesen →

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Vertrauensregel No. 14: Am Beispiel Horst Seehofer

Publiziert am 31. August 2015 von Andreas Maron

Es gibt viele mögliche Gründe, warum Menschen in Führungspositionen kommen.  In den meisten Fällen gibt es genau einen Grund, warum sie ihre Führungsposition wieder verlieren: sie liefern keine Resultate!

Wir reden im Rahmen von „Vertrauen schaffen“ insgesamt von 14 individuellen Möglichkeiten gegenüber anderen Menschen Vertrauen aufzubauen.  Ich gebe der Regel „Resultate erzielen“ bewusst die abschließende No. 14, weil sie aus meiner Sicht die größte individuelle Kraft besitzt von allen. Last but not least!

Die Welt ist voller Hoffnungen und Versprechungen.

Die Politiker tun es spätestens in den Wahlkämpfen, die eigenen Kinder tun es, wenn sie mal wieder schlechte Noten mit nach Hause bringen und Stein und Bein schwören, dass sie sich im nächsten Schuljahr auf den Hosenboden setzen, die Chefs tun es, wenn sie Führungskräfte oder Fachkräfte austauschen oder neu besetzen, immer in der Hoffnung: „der oder die wird es schon richten“, wir alle tun es in unseren Business-Funktionen, wenn wir die Jahresziele in Empfang nehmen und munter davon ausgehen, dass wir das schon irgendwie hinbekommen.

Wochen und Monate später bekommt jeder dann eine Bilanz vorgelegt:  entweder von den Wählern, oder vom nächsten Zeugnis, oder von den Betriebsergebnissen.

Würde es eine Studie über die Bilanz all dieser Hoffnungen und Versprechungen geben, ich glaube, sie käme zu sehr ernüchternden Ergebnissen.

Die jüngste Lachnummer die mir zum Thema „Resultate liefern“ einfällt, Weiterlesen →

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Manchmal wird mir schlecht….

Publiziert am 10. August 2015 von Andreas Maron

Beim Lesen von Nachrichten oder Berichten über Auswirkungen schlechten Managements wird mir meist dann übel, wenn ich mir gleichzeitig  dann die passenden Unternehmenswebseiten dazu anschaue. 
So jüngst geschehen im Fall der insolventen Firma IMTECH.

Das sind dann so Momente, in dem mir in der Rolle eines Unternehmensentwicklers sich ein temporäres Gefühl der Sinnlosigkeit einschleicht, weil alle Unternehmen mittlerweile gerade auch durch Leute wie uns „gelernt“ haben, was zu einem großartigen Unternehmen eben so dazugehört und dies auch entsprechend werbewirksam auf den Webseiten präsentiert (Ergebnisse, Erfolg, Werte, Philosophie, Vision, Partnerschaft (da ist es wieder, das verdammte Wort…))

Zum Hintergrund:  IMTECH ist hauptverantwortlich u.a. für den Bau der berühmt-berüchtigten Entrauchungsanlage am neuen Berliner Flughafen samt Verlegung Millionen Kilometer von Kabeln — beides einer der Hauptgründe für das Totalversagens diesen deutschen Vorzeigeprojekts.

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